Платформы и экосистемы - Harvard Business Review (HBR)

class="p1">Самая большая ошибка, которую вы можете совершить, принимая решение, как играть, – это согласиться на условия, выгодные для платформы, не подумав о том, как это повлияет на баланс сил в настоящем и будущем. Если вы не хотите, чтобы рынок полностью склонился в одну сторону, и не можете обеспечить себе пути отхода, то окажетесь в очень невыгодном положении, если подобное все-таки произойдет. Это стало болезненным уроком для музыкальных студий, работавших с Apple и iTunes. Чтобы избежать смертельной угрозы со стороны Napster и других файлообменников, в 2001 году многие студии поспешно присоединились к iTunes. В результате она стала доминирующей платформой для цифровой музыки; студии обнаружили, что оказались в полной зависимости от нее, а Apple смогла получать бо́льшую часть ценности бизнеса – преимущественно благодаря тому, что сохранила себе все доходы от очень прибыльных продаж iPod. Студиям стоило более тщательно рассмотреть возможные последствия решения присоединиться к iTunes и попытаться с самого начала выторговать себе более выгодные условия.

Игра на многосторонних платформах очень скоро станет повседневной практикой для всех компаний, больших и маленьких. МСП снижают затраты на поиск и транзакции и предоставляют компаниям гораздо более широкий доступ к рынкам, чем они могли бы получить самостоятельно. Но за последние 10 лет мы также стали свидетелями того, как обладающие большой властью владельцы МСП, такие как Microsoft, Google или Apple, извлекают максимум ценности из платформ для себя, поскольку компании, присоединившиеся к ним, недостаточно четко понимали их мотивы и операционные стратегии.

Поэтому мы призываем вас не подчиняться стадному инстинкту. Дважды подумайте, прежде чем присоединиться к популярной платформе. И не забывайте, что МСП – это движущаяся мишень, так что регулярно пересматривайте вашу стратегию. Google завтра вряд ли останется той платформой, которой является сегодня. Более того, сегодняшние игроки завтра могут сами стать платформами. До изобретения iPhone большинство компаний – производителей мобильных телефонов играли на платформах провайдеров сотовой связи. За последние два года сначала iPhone, а затем и другие производители смартфонов начали превращаться в платформы следующего поколения. Игроки должны постоянно искать возможность стать хвостом, который виляет собакой. Если вы действительно хорошо играете на МСП, то сможете даже диктовать правила игры.

Впервые опубликовано в выпуске за апрель 2009 года.

Какова должна быть ваша стратегия в экономике экосистем?

Майкл Якобидес

КОГДА КОМПАНИЯ NESTLÉ ГОТОВИЛАСЬ запустить порционные кофейные капсулы Nespresso, она понимала, что пользователям нужна кофемашина, специально предназначенная для этих капсул. Поэтому Nestlé стала развивать сеть производителей. Она не предлагала потребителям покупать Jura, Krups или Braun, а просто приняла решение, какие производители попадают в ее список. А поскольку капсулы и заварочный модуль для них были запатентованы, другие производители не могли создавать совместимые с Nespresso машины без разрешения Nestlé.

Nespresso создал (разработал) экосистему: согласованную сеть, охватывающую разные сектора. Включенные в эту сеть компании работают в соответствии с общими стандартами, иногда на общей платформе, добиваясь совместимости своих товаров и услуг. Они создают между собой такую систему связей, в которую сложно пробиться посторонним.

Усиление влияния таких экосистем, как Nespresso, можно объяснить совпадением во времени трех важнейших структурных перемен в экономике. Первая – это беспрецедентная отмена регуляторных мер, ранее защищавших компании, которые имели исключительную привилегию удовлетворять конкретные потребности клиентов. Когда эта защита ослабела, организации в других сферах получили возможность свободно заключать партнерские соглашения для создания интегрированных предложений – например, когда команды бухгалтеров объединяются с юридическими фирмами. Вторая перемена – это сглаживание различий между товарами и услугами благодаря изменениям в законодательстве и цифровизации. Последняя также привела к появлению предложений с модульной структурой, которые допускают различные сочетания компонентов, что, в свою очередь, стимулирует появление комплексных товарно-сервисных предложений от сетей взаимосвязанных поставщиков. Третья перемена связана с технологической революцией, породившей совершенно новые способы обслуживания клиентов. Наша зависимость от мобильных устройств, а также влияние интернета на покупательские привычки очень сильно расширили возможности объединения ранее не связанных товаров и услуг, что подкрепило эффекты первых двух факторов.

С учетом всех этих перемен возможность того, что отдельные компании смогут предложить потребителю все элементы той или иной потребности (не говоря уже о том, чтобы экспериментировать с ними), становится все меньше. Поэтому экосистемы сейчас переживают подъем. Все в большем числе секторов экономики компании и даже целые отрасли перестают быть значимыми единицами стратегического анализа. Поэтому сейчас мы должны сфокусироваться на конкуренции между цифровыми экосистемами, которые выходят за рамки традиционных отраслей и создают комплексные товарно-сервисные предложения.

Традиционные стратегические схемы мало чем могут быть полезны при разработке такой экосистемы или участии в ней. Для построения системы, сфокусированной на экосистеме, а не на компании, необходимо ответить на пять вопросов.

1. Можете ли вы помочь другим компаниям в создании ценности?

В конкуренции экосистем важно не только самим внедрять инновации, но и помогать в этом другим организациям. Компании, построившие успешные экосистемы, часто осуществляют этот процесс пошагово, постепенно расширяя свои ценностные предложения и находя способы использовать их отдельные характеристики или функциональные возможности в ранее не связанных с ними товарах или услугах.

В качестве примера можно рассмотреть Google Nest – устройство, которое изначально создавалось как умный цифровой термостат с возможностью дистанционного управления. Затем к нему добавилась система сигнализации, и в результате получилось комплексное устройство, контролирующее как комфорт, так и безопасность. Затем, решив извлечь дальнейшую выгоду из возможностей цифровых связей, Google создала Works с экосистемой Next, которая позволила разным компаниям разрабатывать инновационные устройства и технологии при подсоединении к ней. Так, например, LIFX разработала совместимую с Next систему, реагирующую на дым или сигнал пожарной сигнализации включением LED-лампочек и буквально спасающую жизни слабослышащих людей. Фитнес-трекер Fitbit способен сообщать Nest о том, что вы проснулись, чтобы система могла повысить температуру в доме. Автомобили Mercedes-Benz умеют через GPS сообщать Nest о вашем скором приезде – также для того, чтобы прогреть дом. Эти дополнения и расширения создают гораздо лучшее ценностное предложение, чем все, что могла бы предоставить Nest сама по себе. (Недавно Google сообщила о скором прекращении работы Works с Nest и переходе на Works с Google Assistant, что сформирует еще более крупную и мощную экосистему.)

Такое предложение основано на объединении функций. Хотя Nest начиналась как термостат с дистанционным управлением, ее создатели понимали, что потребителям, скорее всего, захочется таким же образом контролировать различные услуги и товары в разных сочетаниях. Это понимание указало им путь к возможным комплементаторам[2], и постепенно Nest стала предоставлять удаленный доступ к целому ряду домашних систем и