Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней. - Майкл Уоткинс

Хотя каждый переход на новую должность уникален, все они, в зависимости от складывающейся бизнес-ситуации, обладают характерными для своего типа задачами и возможностями, представленными в табл. 3.1.

Табл. 3.1. Задачи и возможности, характерные для новой должности в той или иной бизнес-ситуации

Отношение, эмоции людей могут предсказуемо варьироваться в зависимости от того, в какой из бизнес-ситуаций они находятся. Участники стартапа, скорее всего, будут воодушевлены и полны надежд, в отличие от членов группы, которой грозит кризис. В то же время они меньше фокусируют внимание на ключевых вопросах, чем те, кто участвует в выходе из кризиса, просто потому, что в стартапах только-только создаются организационные структуры и системы. Участники выведения организации из кризиса обычно знают, в чем заключаются проблемы, но не очень хорошо представляют себе, как их решать.

Поэтому ваш успех в новой должности частично зависит от способности использовать превалирующую организационную психологию. В стартапах превалирующим настроением является взволнованное замешательство, и ваша задача – направить эту энергию в продуктивное русло, «отсекая» все лишнее. В выходе из кризиса вы, возможно, будете иметь дело с сотрудниками, которые близки к отчаянию. Поэтому необходимо сделать так, чтобы они увидели свет в конце туннеля. В реорганизации вам, возможно, придется продираться сквозь пелену неприятия, которая мешает сотрудникам разглядеть необходимость перемен. Наконец, в ситуации стабильного успеха вам предстоит заново формулировать задачи, находить способы мотивации сотрудников, бороться с их самодовольством и искать новые пути роста.

Управленческие навыки, необходимые для достижения успеха в STаRS-ситуациях, варьируются. Стартапы и выход из кризиса требуют «охотничьих» навыков, которые позволяют двигаться быстро, не упускать ни единого шанса. Например, в выведении предприятия из кризиса главным является быстрая диагностика бизнес-ситуации (рынки, технологии, продукты, стратегии), а затем резкое и безжалостное «отсечение» всего лишнего. Вам придется действовать решительно, зачастую на основании неполной информации.

Навыки, полезные для ситуации стабильного успеха и реорганизации, можно сравнить с фермерством. Умелые «фермеры» фокусируют внимание на понимании культуры и политики организации. Они тщательно культивируют осознание необходимости перемен, делятся мнением о ситуации, оказывают влияние на неформальных лидеров и ставят перед коллективом вполне определенные контрольные задачи.

Другими словами, в ситуации выведения из кризиса в необходимости перемен людей убеждают сами проблемы. В реорганизации вы должны сами рассказать людям о проблемах. Кроме того, выход из кризиса – это ситуация «готовься – стреляй – целься»: вы ставите жесткие задачи, не обладая всей полнотой знаний, а затем, по мере того как узнаете больше, корректируете действия. Реорганизация (равно как и ситуация стабильного успеха) – это ситуация «готовься – целься – стреляй». Ограничения во времени здесь менее экстремальны, гораздо важнее как можно лучше понять ситуацию, правильно выстроить стратегию, заручиться поддержкой и поставить правильные задачи.

«Охотникам» легко споткнуться в ситуации реорганизации и стабильного успеха, а «фермерам» бывает трудно справиться со стартапом и выведением из кризиса. Руководитель, имеющий успешный опыт выведения предприятия из кризиса, рискует оказаться с «готовым ответом» в ситуации реорганизации и двигаться слишком быстро, вызывая тем самым совсем не нужное сопротивление. А успешный реорганизатор рискует слишком медленно действовать в ситуации выведения из кризиса, тратя энергию на достижение консенсуса, в котором нет необходимости, растрачивая драгоценное время.

Это вовсе не означает, что хороший «охотник» не может стать хорошим «фермером», и наоборот. Хорошие управленцы могут преуспеть во всех STаRS-ситуациях, хотя никто не может быть одинаково хорош во всех из них. Необходимо внимательно задуматься над тем, какие из ваших умений и наклонностей могут сослужить вам хорошую службу, а какие – создать проблемы. Нет смысла приходить с мечом, когда вас зовут пахать.

Ясность в том, с какой бизнес-ситуацией вам предстоит столкнуться на новой должности, поможет определиться с тем, что необходимо будет сделать в первые 90 дней. В частности, ответить на три фундаментальных вопроса:

1. Насколько обучение будет преобладать над действием?

2. Что будет преобладать: нападение или защита?

3. Что нужно сделать для достижения ранних побед?

Сколько времени следует посвятить углублению понимания новой организации, чтобы начать принимать решения, инициировать изменения, набирать новую команду и так далее? Распределение времени между обучением и действием значительно отличается в каждой из STaRS-ситуаций. В выходе из кризиса и стартапе преимущество отдается действию. Вам придется решать задачи, не располагая достаточной информацией. Если вы потратите слишком много времени на обучение, события просто захлестнут вас и вы окажетесь в неблагоприятном цикле. Другими словами, вам придется стрелять, не будучи уверенным в правильности выбранной цели, и только потом корректировать свои действия.

Это, конечно, не означает, что в стартапе и выведении из кризиса обучение не имеет значения. Но знания, которые требуются в этих ситуациях, являются чисто техническими по своей природе. Обучение сводится к тому, чтобы овладеть знаниями о технической стороне организации – продуктах, рынках, проектах, технологиях, стратегии. Это самый легкий и быстрый способ обучения. В реорганизации и ситуации стабильного успеха обучению уделяется гораздо больше внимания, потому что вы имеете дело с сотрудниками, которые считаются (или думают, что считаются) успешными. У них может не быть стремления к переменам или к выполнению ваших указаний. Ошибки, совершенные на раннем этапе, особенно если они станут рассматриваться как угроза традиционному укладу бизнеса, будут дорого стоить. Хорошая новость заключается в том, что в этих ситуациях у вас есть время на обучение. В реорганизации или ситуации стабильного успеха нет необходимости в срочных действиях. Вы можете позволить себе тщательно прицелиться и только затем произвести первый критически важный выстрел. В реорганизации и ситуации стабильного успеха вам нужно глубоко погрузиться в организационную культуру и политику компании. Если, как в случае с Крисом Бегли, вы не уделите должного времени на понимание организации, то неминуемо рискуете нарваться на «минное поле». Как вы уже поняли, узнать организационную политику и культуру компании или организации – труд, требующий времени. Но к счастью, оно у вас будет, если вы пообещаете себе двигаться осторожно и не станете жертвой навязчивого желания непременно действовать, как это случилось с Клэр Викс.