Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней. - Майкл Уоткинс

Элен удалось быстро набрать скорость и завоевать авторитет. Как отмечалось в книге Right from the Start: «Победы на раннем этапе – ключ к быстрому завоеванию авторитета»[21], необходимо, чтобы к концу переходного периода у вашего руководства, коллег и подчиненных сложилось ощущение, что что-то меняется к лучшему. Ранние победы вдохновляют людей, заряжают их энергией и работают на повышение авторитета. Они помогают быстрее начать приносить организации пользу, достичь точки самоокупаемости.

Достичь быстрых результатов, безусловно, очень важно. Но не менее важно сохранить их. В начале своего пребывания в новой должности вы больше всего хотите избежать проигрыша. Грести против течения всегда сложно, а именно это и будет вам гарантировано, если в самом начале вы потерпите фиаско. Что представляют собой самые распространенные ловушки, в которые рискуют попасть неосторожные новые лидеры?

• Неумение сосредоточиться. В период адаптации в новой должности очень легко взвалить на свои плечи слишком многое. Результат этого может оказаться поистине разрушительным. Все может окончиться, как у всадника Стивена Ликока, который «вскочил на лошадь и помчался во всех направлениях сразу»[22]. В адаптационный период нельзя одновременно гнаться за двумя зайцами, необходимо выявить наиболее перспективное направление, сосредоточиться на нем и добиться победы.

• Непринятие в расчет конкретной бизнес-ситуации. В зависимости от конкретной бизнес-ситуации то, что входит в понятие «победа на раннем этапе», будет существенно разниться. Если в ситуации реорганизации сотрудники начнут откровенно говорить с вами о проблемах и задачах, то это уже можно будет посчитать большим достижением. Но то же самое будет пустой тратой времени в ситуации выхода из кризиса. Определитесь с тактикой, это поможет быстрее набрать скорость. Будет ли это демонстрация вашего желания слушать и учиться? Или же это будут быстрые действия, направленные на решение конкретных проблем бизнеса?

• Неприспособленность к существующей культуре компании. Лидеры, которые приходят в организацию извне, чаще всего рискуют попасть именно в эту западню. Впитав в себя культуру другой организации, они обладают своим видением путей достижения победы. Но в некоторых компаниях победой считается очевидное индивидуальное достижение. В других же подобное стремление к личной славе, даже если оно приносит хороший результат, рассматривается как действие, рассчитанное на внешний эффект, вредное для командной работы. В организациях, ориентированных на командную работу, ранними победами можно считать руководство коллективом, предложившим идею нового продукта или внесшим иной основательный вклад в общее дело. Убедитесь в том, что вы понимаете, что в вашей новой организации считается победой, а что нет.

• Неспособность достичь результата, имеющего значение для высшего руководства. Очень важно достичь первых результатов, которые вдохновят ваших коллег и подчиненных. Но не менее важно и мнение руководства о ваших достижениях. Даже если вы не до конца разделяете его приоритеты, придется ориентироваться на них, когда будете определяться, на какие первые результаты вам следует нацелиться. Решение вопросов, которые имеют значение для вашего босса, поможет укрепить его доверие и обеспечит доступ к дополнительным ресурсам.

• Убеждение в том, что цель оправдывает средства. Крайне важен процесс достижения результата. Если вы достигнете впечатляющих результатов, но ваши действия будут расцениваться окружающими как нечестные, не соответствующие культуре организации, вас ожидают неприятности. Если же победы вам удастся достичь при помощи средств и поведения, которое, как вы рассчитываете, должно укорениться в вашей новой организации, это будет двойная победа.

Давайте рассмотрим, как переходный период вписывается в общую канву вашего пребывания в занимаемой должности в целом. Исследуя работу новых лидеров в различных компаниях, Джек Габарро выяснил, что их действия по планированию и внедрению изменений имеют волнообразный характер, что и показано на рис. 4.1[23]. За периодом акклиматизации следует первая волна перемен. Постепенно она сходит на нет, новый лидер вступает в период более глубокого изучения своей организации, давая при этом сотрудникам возможность перевести дух. Вооружившись глубокими знаниями, лидеры запускают вторую волну уже структурных изменений, более основательных и радикальных. Последняя, менее экстремальная волна имеет цель окончательной доработки, внесения последних незначительных изменений, оптимизирующих деятельность организации.

Рис. 4.1. Волны изменений

К этому моменту большинство лидеров уже готово двигаться дальше. Габарро сделал любопытные выводы о том, как справиться с процессом адаптации. Во-первых, и это самое главное, необходимо планировать свои действия. Планирование позволяет сохранять и закреплять достигнутые результаты, лучше представлять конечные цели. Период адаптации продолжается несколько месяцев, но вы-то будете оставаться в своей должности обычно от двух до четырех лет, прежде чем вас переведут на новую. Эти годы – ваша «эра» в организации, которая состоит из периодов адаптации, внедрения изменений, наконец, следования своим целям. И их достижение в значительной степени призваны обеспечить именно первые победы.

Очень полезно, если в плане вашего периода адаптации будут учтены последовательные волны изменений. Каждая волна имеет определенные фазы: обучение, планирование изменений, создание группы поддержки, внедрение изменений и оценку результатов. Если вы учтете их, то это поможет вам правильно распределить время, лучше подготовиться, а затем закрепить достигнутый результат, планомерно перейти к следующей волне изменений. Если же вводить изменения постоянно, то невозможно будет понять, какие из нововведений сработают, а какие нет. Бесконечные перемены – верный способ измотать команду.

Цель первой волны изменений – закрепить результаты, достигнутые в самом начале вашей деятельности в новой должности. Первые инициативы нового лидера направлены на поддержание его авторитета, установление ключевых взаимоотношений. Лидер обязан видеть самые спелые и низко висящие фрукты – потенциальные возможности краткосрочных улучшений в деятельности организации. Если первые результаты будут положительными, это поможет ему быстро набрать силу и углубит знания об организации.