Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней. - Майкл Уоткинс

Вторая волна перемен нацелена на базовые вопросы стратегии, структуры, на накопление знаний, необходимых для последующей фундаментальной перестройки. Именно в этот период достигаются истинные успехи в организационной деятельности. Но все это будет возможно только в случае, если вам удастся сохранить результаты своих первых побед.

В разных типах STаRS-ситуаций характер перемен заметно меняется. Чем, по вашему мнению, отличается скорость и интенсивность волн перемен в стартапе, выходе из кризиса, реорганизации и стабильном успехе? В ситуациях, когда время играет более важную роль (стартап, выход из кризиса), вам следует запустить первую волну перемен как можно раньше. Интенсивность волн тоже, возможно, будет различной. В ситуациях же реорганизации и ситуации стабильного успеха вы можете позволить себе уделить больше времени планированию и обучению. В ситуации стабильного успеха вы можете даже запланировать несколько скромных по размерам волн перемен вместо одного большого «цунами».

Ключевой задачей нового руководителя в первые 90 дней является завоевание авторитета и укрепление своего положения в организации. Это могут обеспечить ранние победы. Они позволяют максимально использовать энергию коллектива, расширяют потенциальную сферу ваших последующих действий.

Когда вы будете искать способы укрепления своего положения, не забывайте, что действия, предпринимаемые для достижения побед, должны выполнять двойную функцию. Спланируйте свои первые победы таким образом, чтобы, во-первых, они помогли вам создать репутацию, а во-вторых, заложили фундамент для достижения долгосрочных целей. Говоря конкретнее, ваши усилия по достижению результатов должны: 1) соответствовать приоритетам организации и 2) представлять собой новую модель поведения, которую вы намерены привнести в организацию. Другими словами, процесс определения результатов, которых вы хотите достичь на начальном этапе, должен начинаться с размышлений о перспективных изменениях, которых вы хотите добиться к концу вашей «эры».

Стратегические цели должны соответствовать основным приоритетам бизнеса и изменению поведения людей в вашей организации. Первостепенные приоритеты – это точка, в которую вы хотите прийти, говоря об измеримых бизнес-целях. Это может быть двойное увеличение дохода или сокращение издержек и недочетов. Для Элен Ли приоритетом номер один было значительное повышения уровня удовлетворенности клиентов. Смысл состоит в том, чтобы четко сформулировать поставленные цели и вести всю команду в «пункт назначения».

Подумайте о том, что останется после вас. Что будет сказано в письме, объявляющем о вашем переводе на новую должность, о том, что вы сделали на своей прежней работе. (Написание такого письма – очень хорошее упражнение. Что вы хотите услышать о своих достижениях через два или три года?)

Как вы определяете свои первостепенные задачи? Возможно, вам и не приходится их выбирать, их просто указывает ваш новый босс. Но если вы можете выстроить свою программу или считаете, что можете обсудить приоритетные задачи с боссом, вам могут оказаться весьма полезными следующие рекомендации.

• Первостепенные задачи должны являться естественным следствием основных проблем. Определение первостепенных задач заставляет обратить особое внимание на проблемные области в вашей организации, которые одновременно представляются хорошим полем для внесения улучшений. Элен Ли определила, что качество обслуживания является одновременно и важнейшей составляющей деятельности ее подразделения, и целью, к которой можно привести сотрудников. Она установила в качестве первостепенной задачи повышение уровня удовлетворенности клиентов качеством обслуживания на 60 % в течение первого года.

• Первостепенные задачи не должны быть ни слишком общими, ни слишком специфичными. Они должны подразделяться на несколько уровней, так чтобы вы могли иметь возможность оценивать происходящие изменения и определять временные рамки. Например, если первоочередной задачей является сокращение времени на разработку и внедрение нового продукта, необходимо продумать краткосрочные шаги, которые позволят контролировать продвижение к намеченной цели. Но в то же время, возможно, не самым полезным будет и определение ежедневной нормы сокращения этого времени.

• Первостепенные задачи должны формулировать четкое направление движения и в то же время быть достаточно гибкими, чтобы вносить в них изменения по мере того, как вы будете больше узнавать о вашей новой организации. Процесс определения приоритетов носит цикличный характер. Вам необходимо с самого начала поставить ряд четких целей, но их нужно регулярно сверять, уточнять и пересматривать. Вы должны оставаться открытым к изменениям ваших первоочередных задач по мере того, как продвигаетесь вперед. Например, если вы решили, что основной областью улучшения является система распределения, то можете определить в качестве первостепенной задачи ускорение доставки продуктов клиентам на 50 % через 18 месяцев. Цель амбициозная, поэтому и успех будет значительным. Но она вместе с тем и также достаточно широкая, так что у вас остается возможность для маневра на пути ее достижения, когда вы лучше познакомитесь с культурой и организацией вашего подразделения.

Если первостепенная задача – определиться с «пунктом назначения», то поведение сотрудников в организации – это средство, с помощью которого вы можете достичь (или не достичь) этого пункта. Другими словами, если вы намерены достичь поставленных целей к концу вашей «эры» в организации, то вам, возможно, придется иметь дело с изменениями в стиле поведения сотрудников.

Начните с определения того, какие черты поведения вы считаете неприемлемыми. Например, для Элен Ли было важно избавить сотрудников от чувства страха, пробудить в них инициативу. И вы составьте четкое представление о том, какого поведения сотрудников вы ожидаете, как ваши действия по достижению первых побед будут способствовать переменам. Какое поведение ваших работников снижает потенциал организации, сказывается на производительности? Взгляните на табл. 4.1, в которой перечисляются некоторые из распространенных проблемных моделей поведения, и сделайте выводы о том, какие из них присущи вашей организации и какие вам хотелось бы изменить.

Табл. 4.1. Модели проблемного поведения

Вооружившись пониманием приоритетных задач, определившись с направлением, в котором следует изменить модель поведения сотрудников, можно приступать к разработке детального плана ваших побед как в первые 90 дней пребывания в новой должности, так и на более долгосрочную перспективу. При этом вы должны думать, как поднять свой авторитет в первые 30 дней и сфокусировать внимание на достижении первых значимых результатов в последующие 60.