Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений - Генрих Грив

Sony: диссонанс в работе подразделений

Давайте взглянем на внутреннюю структуру и систему управления Sony. В 2007 г. у этой компании было два предприятия по разработке контента – Sony Music Entertainment и Sony Pictures Entertainment – полностью независимые корпорации с ограниченным контролем со стороны головного офиса.

Остальная часть организации Sony состояла из девяти подразделений по производству электронных устройств следующих типов:

• ТВ;

• видео;

• аудио;

• цифровая фотография;

• VAIO;

• полупроводники;

• базовые компоненты;

• связь;

• устройства для бизнеса и профессионального применения.

В 1990-х и 2000-х гг. в результате череды реорганизаций многие полномочия головного офиса Sony были отданы подразделениям. Их деятельность оплачивалась на основании бухгалтерских отчетов, что стимулировало краткосрочную эффективность за счет снижения долгосрочных инвестиций. Эти подразделения должны были брать на себя расходы на научно-исследовательскую работу, потому что централизованная функция исследований и разработок (в том числе управление соответствующими альянсами) была отдана в их ведение. Такие изменения привели к тому, что подразделения не желали вкладывать средства, пользу от которых получат потом другие отделы. До реструктуризации исследования и разработки велись на уровне групп, и в результате получились радикально новые продукты Sony, такие как Walkman и PlayStation. Напротив, научно-экспериментальная работа на уровне подразделений была направлена на производство новых товаров и управление альянсами только для отдельных подразделений. С 1990-х гг. такое сочетание акцента на краткосрочных результатах и смещения исследований и разработок до уровня отделов, скорее всего, мешало Sony предлагать рынку принципиально новые продукты.

Еще бóльшая пропасть существовала между подразделениями по созданию «железа» и контента. Ими не только управляли с разных континентов. Их интересы зачастую принципиально расходились. Например, незаконный обмен музыкой, начавшийся в 1990-х гг., был бедой для подразделения по созданию контента, но благодаря ему люди стали покупать более мощные устройства, что пошло на пользу производителям «железа». Sony не удалось развить бизнес-модель, используемую Apple, по ряду причин, и в первую очередь потому, что создатели контента Sony считали, что музыку нельзя продавать по низкой цене. Однако именно эта стратегия легла в основу успеха Apple.

В результате обмен информацией между двумя основными структурами Sony – создателями «железа» и контента, а также внутри самого подразделения по производству устройств – был неинтенсивным. Следовательно, руководители компании не могли понять, как им эффективно использовать альянсы обоих подразделений для достижения преимущества сети. Информация, сотрудничество и влияние, которые могли обеспечить фирме альянсы по производству устройств, не использовались подразделением по созданию контента, и наоборот. К тому времени как руководство компании заставило подразделения сотрудничать и активно обмениваться информацией, получаемой благодаря альянсам, Sony утратила лидирующую роль в двух важнейших категориях: производстве телевизоров и портативных музыкальных устройств. В соревновании за первенство на рынке плоских дисплеев и цифровых музыкальных плееров вроде iPod компанию Sony обошли конкуренты[20].

Очевидно, что особенности организационной структуры и конфликт интересов затруднили формирование синергии между функциональными подразделениями Sony. Головной офис тоже мог сделать больше, чтобы помочь фирме достичь преимущества сети. Например, он мог бы способствовать более активному сотрудничеству подразделений и совместному использованию ими ресурсов, а также взаимной передаче знаний, получаемых благодаря альянсам. У компании не было налаженного централизованного управления альянсами, благодаря которому руководители могли бы научиться извлекать выгоду из сотрудничества с партнерами. Кроме того, у Sony вообще плохо получалось смотреть по сторонам. И головной офис не сделал ничего, чтобы исправить ситуацию.

Samsung: сильный центр соединяет подразделения

Структура Samsung тоже состояла из подразделений, но природа общения между отделами была иной. Сотрудники Samsung невероятно преданы организации в целом. В отличие от подразделений Sony, отделы Samsung не сдают бухгалтерских отчетов. Все бизнес-единицы отчитываются перед Офисом секретарей, который раньше назывался «Бюро группового стратегического планирования». Этот орган уровня головного офиса курирует все основные отделы – финансовый, стратегический, по связям с общественностью и управления кадрами. Благодаря вмешательству этого координирующего органа подразделения внутри Samsung способны совместно использовать ресурсы и обеспечивать синергию.

Чтобы наладить сотрудничество между отделами, Samsung организовала и межведомственные группы. Несмотря на то что подразделения конкурируют между собой, они часто помогают друг другу. Например, когда отдел по разработке памяти терпел огромные убытки, его поддержали подразделения бытовой техники и телекоммуникаций. Кроме того, бизнес-подразделения тесно сотрудничают в процессе разработки новых продуктов. В конечном итоге более интенсивный обмен информацией и координация работы всех бизнес-единиц помогают Samsung передавать знания и ресурсы, получаемые в рамках альянсов с разными партнерами.

В таблице 2.6 резюмируется сравнение Sony с Samsung. С точки зрения сети первого уровня эти компании похожи, за исключением большей готовности Samsung сотрудничать с партнерами. С точки зрения сети второго уровня заметна более высокая интегрированность портфеля Sony, что влияет на ее возможности в плане инноваций и преимуществ сети. Наконец, у Samsung больше статусных партнеров, и ни один из ее ближайших партнеров не обладает более высоким статусом, чем она сама.

Теперь, когда вы увидели различия в преимуществах сетей первого, второго и третьего уровней и поняли, насколько необходима внутренняя координация для реализации таких преимуществ, давайте рассмотрим каждый из этих уровней подробнее. В следующих главах мы предлагаем инструменты оценки и наращивания преимуществ сети первого, второго и третьего уровней для вашей фирмы.