Функциональный менеджмент. Как из хаоса создать порядок, преодолеть неопределенность и добиться успеха - Кадирбай Рятов

Технологии как элемент функциональной модели, участвующий в процессе создания и реализации продукта организации, оказывают воздействие:

• на результативность продукта (отраслевые технологии):

✓ классифицируют качество продукта;

✓ определяют технологический дизайн продукта и его свойств;

✓ определяют состав технологического процесса, его ресурсоемкость, качество исходного материала (сырья) и комплектующих;

• на эффективность продукта (бизнес-технологии):

✓ оценивают рынки и риски;

✓ определяют рынки сбыта, цены, жизненный цикл, бизнес-модель, финансовую модель и схему финансирования;

• на результативность и эффективность продукта: определяют соотношение «цена – качество», объемы производства и продаж, цели результативности и цели эффективности для каждого отрезка жизненного цикла продукта.

Пример 1. Использование отраслевых технологий для обеспечения результативности на Новоджамбулском фосфорном заводе компании «Казфосфат»

Продукция фосфорной отрасли Казахской ССР (до 1991 г.) более чем на 90 % была экспортно ориентированной. Среди известных зарубежных компаний, импортировавших казахстанский желтый фосфор, были такие крупные химические концерны, как Bayer и Henkel.

Распад Советского Союза по времени совпал с окончанием строительства двух новых фосфорных заводов на территории Китая. Поэтому желтый фосфор китайского производства без особых проблем занял на европейском рынке место, освободившееся после остановки в 1991 г. Чимкентского и Новоджамбулского фосфорных заводов.

В период с 1991 по 1999 г. отгрузки желтого фосфора с этих казахстанских заводов осуществлялись очень редко и носили эпизодический или разовый характер.

В 1999 г. с участием иностранных инвесторов была создана компания «Казфосфат», которая разработала стратегический план «реанимации» всех предприятий, добывающих и перерабатывающих фосфатное сырье в Казахстане. Наряду с техническими задачами по восстановлению основного и вспомогательного производства перед менеджментом встала задача возврата утерянных позиций на европейском рынке желтого фосфора – задача обеспечения результативности компании.

Специалисты европейских химических компаний всегда знали, что качество китайского фосфора существенно уступает качеству казахстанского желтого фосфора. Поэтому его рыночная цена всегда была ниже. Но в тот период, когда все предприятия бывшего Советского Союза работали непостоянно, с частыми перебоями и остановками, поставки из Китая носили стабильный характер. И этот фактор для европейцев был определяющим.

На вопрос, что делать в такой ситуации, был найден ответ: для Европы и европейских производителей приоритетом номер один является сохранение окружающей среды, поэтому важно интегрировать интересы компании «Казфосфат» с экологическими интересами европейских импортеров фосфора. Необходимо новое технологическое решение по повышению качества желтого фосфора, которое может преодолеть фактор накопившегося недоверия к стабильности поставок из Казахстана.

Другими словами, демонстрацию осуществления крупных инвестиций в восстановление и ремонт производства необходимо было подкрепить сильным аргументом – сокращением нежелательных химических примесей в желтом фосфоре.

В компанию были приглашены специалисты, ранее занимавшиеся лабораторными исследованиями и разработками технологий, направленных на сокращение содержания мышьяка в желтом фосфоре. Исследования были возобновлены и успешно завершены в производственных условиях Новоджамбулского фосфорного завода. Была создана и внедрена в производство новая технология, снижающая содержание мышьяка. Это позволило компании осенью 2000 г. организовать в г. Алма-Ате специальную презентацию нового, более «чистого» фосфора с участием всех заинтересованных европейских компаний. После чего были заключены крупные долгосрочные контракты на поставку желтого фосфора в Европу с января 2001 г.

Пример 2. Использование бизнес-технологий для обеспечения эффективности холдинговой компании «АлматыГаз»

Период с середины 90-х гг. прошлого века до середины первого десятилетия века нынешнего в памяти многих казахстанцев останется временем нескончаемых энергетических проблем. Веерные отключения электроэнергии, перебои с поставками природного газа, частое повышение тарифов и «парад» банкротств компаний – поставщиков коммунальной энергетики – вот перечень основных негативных событий тех лет.

Для преодоления трудностей, связанных со снабжением г. Алма-Аты природным газом, на базе действующего предприятия Алматыгоргаз в 1999 г. была создана частная холдинговая компания «АлматыГаз».

Применяя основные положения операционного менеджмента, новая компания сегментировала весь производственный процесс поставки газа на отдельные циклы. Для исполнения каждого цикла были созданы отдельные самостоятельные предприятия. Ранее в одном предприятии было сосредоточено все: закупка природного газа в Узбекистане; транспортировка газа по распределительным сетям города; капитальный и текущий ремонт газопроводов; учет промышленного и бытового потребления газа; пломбирование, ремонт, монтаж и демонтаж приборов коммерческого учета; администрирование базы данных; печать и доставка счетов; прием и обработка платежей. Обеспечить результативность и эффективность такого предприятия было очень трудно. Кроме того, все перечисленные циклы (в рамках одного предприятия) целиком «подпадали» под антимонопольное законодательство.

Новая структура компании позволила сегментировать производственный процесс, а вместе с ним и проблемы. Стало понятно, в какой функциональной зоне сосредоточены основные недоработки, что необходимо предпринять и на ком лежит ответственность. Антимонопольное регулирование теперь стало распространяться только на организацию, поставляющую газ (тариф на газ), и на предприятие, транспортирующее газ по распределительным сетям города (тариф на транспортировку газа).

Такая реструктуризация положительно отразилась на результативности и эффективности организации, но не дала полного эффекта. Причину, по которой компании – поставщики газа несли огромные убытки, еще предстояло устранить.

Происходило следующее. Для покупки газа в Узбекистане компания использовала кредиты банков. Коммерческие потери газа составляли от 10 до 20 % и более в зависимости от времени года. В результате выручка от продажи газа не покрывала сумму взятых кредитов. Возникали проблемы и с закупкой новых объемов газа, и с обслуживанием полученных кредитов.

Владельцам компании предстояло выяснить, где и как возникает проблема и каким образом ее можно устранить. Было принято решение пригласить опытных менеджеров в Абонентский расчетный центр, осуществлявший учет потребления газа предприятиями и населением г. Алма-Аты.

Анализ показал, что причины в следующем. Цены на газ, воду, тепловую и электрическую энергию в период существования СССР были достаточно низкими. Поэтому проблемы с оплатой потребленного газа ни у кого не возникали, коммерческих потерь в магистральных и распределительных сетях практически не было. Это позволяло вести учет потребления газа по упрощенному варианту, без существенных затрат. Использовался так называемый кассовый метод учета, суть которого в том, что каждый абонент самостоятельно фиксирует показания прибора учета, вписывает данные в пустое «окошечко» счета-квитанции и оплачивает рассчитанную таким образом сумму. Кассовый метод исключает необходимость ведения учета дебиторской и кредиторской задолженности, что, в свою очередь, исключает возможность ведения товарного баланса газа по системе алма-атинских газовых сетей.