Золотая книга лидера. 101 способ и техники управления в любой ситуации - Джон Бальдони

1. Советы даются в прямой и откровенной форме.

2. Совет наставника направлен на получение пользы организацией. То есть он рекомендует то, что лучше в целом для коллектива, а не только для его отдельного представителя.

3. Наставники исходят из интересов других. Поэтому они в равной мере откровенны и благосклонны.[21]

Ознакомьтесь с приведенными ниже утверждениями и оцените степень своего согласия с ними по пятибалльной шкале, где 1 – низшая оценка, а 5 – высшая.

____ Мои коллеги хотят работать со мной.

____ Коллеги говорят, что я умею сотрудничать с людьми, даже если для этого необходимо отложить в сторону собственные идеи.

____ Мои коллеги обращаются ко мне за разъяснениями.

____ Мои коллеги считают, что я помогаю им лучше справляться с их должностными обязанностями.

____ Мои коллеги говорят, что я во многом направляю своего руководителя и сотрудников.

____ Мои коллеги верят моему опыту и полагаются на мое знание технических вопросов.

____ Мои коллеги видят во мне человека, способного заставить окружающих проявлять свои лучшие качества.

____ Мои коллеги видят во мне человека, к которому можно обратиться, если нужно выправить ситуацию.

____ Мои коллеги говорят, что я ставлю интересы коллектива выше собственных.

____ Мои коллеги знают, в каких вопросах я могу проявлять принципиальность, и уважают мою позицию, даже если не согласны с ней.

____ ВСЕГО

50 – прекрасно (и нереально)

49-30 – продолжайте работать над собой

< 30 – поблагодарите себя за откровенность

Время от времени может показаться, что лидировать среди коллег – все равно что воду решетом носить. Однако это необходимо. Работайте над этим!

• Сообщайте о своих намерениях и подтверждайте их действиями. Другими словами, делайте то, о чем говорите.

• Прислушивайтесь к словам людей, а не к своему мнению о том, что они хотят сказать. Прежде чем делать выводы из сказанного, убедитесь, что выслушали человека до конца.

• Задавайте вопросы, чтобы уточнить информацию и понять, что еще нуждается в прояснении. (Не ведите себя при этом как прокурор на допросе.)

• Защищайте свою точку зрения, но будьте готовы действовать ради общего блага. Компромиссы идут на пользу коллективу.

• Руководите, включая окружающих в процесс принятия решений и практические шаги по их воплощению.

• Станьте в своем коллективе человеком, к которому обращаются в затруднительных случаях.

• Ищите возможности для получения положительных результатов.

• Сосредоточьтесь на том, чтобы сделать дело, а не на том, кому это могут поставить в заслугу.

• Будьте нетерпимы к выявлению виновных. Поиски козла отпущения – лучший способ нажить себе врагов.

• Сделайте свое присутствие ощутимым – вы всегда готовы подключиться, чтобы помочь своей команде.

ЧТО НУЖНО ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ РУКОВОДИТЬ ОРГАНИЗАЦИЕЙ?

Приверженность службе, а точнее – готовность в первую очередь делать все необходимое для ее успеха.

В хорошие времена эта мысль звучит очень незамысловато – не так сложно брать на себя ответственность при попутном ветре. В таких ситуациях можно говорить о том, что организация становится самоуправляемой.

Но когда ветры меняются и времена становятся тяжелыми, появляется потребность в лидере, который задаст необходимое направление и поведет за собой других. Это сознательные и энергичные руководители, которые понимают свою миссию и принимают на себя обязательства по ее выполнению.

Это руководители, которые работают вместе с людьми, а не возвышаясь над ними. Они развивают людей, давая им ресурсы, нужные для успешной работы. Не жалеют времени на то, чтобы воспитывать своих сотрудников, делая это и непосредственно, в порядке индивидуальной работы с каждым, и создавая условия для успеха организации в целом.

Что нужно для того, чтобы руководить организацией? Приверженность к проявлению лучших качеств в себе, в своих сотрудниках и в организации как таковой.

Согласно опросу, проводившемуся Hay Group в 2011 году среди четырех миллионов наемных работников по всему миру,

74 % опрошенных считают, что:

«Поступки моего непосредственного руководителя находятся в соответствии с ценностями нашей компании».

72 % опрошенных говорят:

«Я верю и доверяю своему непосредственному руководителю».

62 % опрошенных говорят:

«Я верю и доверяю высшему руководству нашей компании».

60 % опрошенных считают, что:

«Повседневная деятельность наших руководителей не расходится с тем, что они говорят».

ПРИ СОЗДАНИИ ВИДЕНИЯ, ВЫПОЛНЕНИИ МИССИИ и развитии ценностей, определяющих ответственность сотрудников, лидеры опираются на цели.