Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

• его цели, потребности и приоритеты;

• его требования, природа как бизнес-процесса и составные элементы;

• основные действия, направленные на развитие руководителей: анализ, оценка и разработка стратегии;

• подходы к развитию руководителей с акцентом на интеграцию, практическое и самостоятельное обучение, планирование личного развития и использование структур компетенций и центров повышения квалификации;

• понятие эмоционального интеллекта и его применение в развитии управленческих навыков;

• ответственность за развитие руководителей.

Развитие руководителей способствует успеху организации. С его помощью можно вырастить руководящие кадры, которые будут удовлетворять нынешние и будущие потребности организации. Высокая квалификация способствует повышению показателей труда руководителей, дает им благоприятные возможности для развития и обусловливает последовательность руководства. Процессы повышения квалификации могут быть предвосхищающими (чтобы менеджеры могли вносить вклад в долгосрочные цели), реактивными (предназначенными для разрешения или предупреждения затруднений в выполнении работы) или мотивационными (рассчитанными на стремление менеджеров к карьерному росту). Особые цели состоят в том, чтобы:

• гарантировать, что менеджеры понимают, чего от них ожидают, – согласование целей, по которым будут оценивать показатели работы менеджеров, и уровень компетентности, необходимый для исполнения их ролей;

• повышать показатели труда менеджеров, демонстрируемые на их нынешнем месте работы с целью подготовить их к более ответственным должностям;

• выявить менеджеров, имеющих потенциал развития, поощряя их составлять и реализовывать планы личного развития, гарантируя им требуемые обучение и опыт, чтобы они обладали всем необходимым для принятия на себя большей ответственности в своих отделах или в других подразделениях организации;

• обеспечить преемственность руководства, создав систему, которая может контролировать это.

Необходим систематический подход к развитию руководителей, поскольку все более жесткие требования, предъявляемые к линейным менеджерам, говорят о том, что от них сейчас требуется гораздо более широкий спектр навыков, чем когда-либо раньше. Тэмкин с соавторами (2003) предполагают, что менеджеры должны обладать следующими способностями:

• предоставлять людям полномочия и развивать их – понимать и практиковать процесс делегирования обязанностей, руководствуясь способностями других людей;

• управлять людьми и показателями труда – менеджеры все чаще должны поддерживать моральный дух и одновременно максимизировать показатели труда;

• работать, невзирая на границы; вступать в отношения с людьми, работать в команде, по-новому подходить к проблемам и их решениям;

• устанавливать отношения с клиентами и ориентироваться на них, вступать в партнерские отношения и с внутренними, и с внешними клиентами;

• сочетать технические и общие навыки – технические аспекты менеджмента и управление человеческими отношениями.

Хирш с соавторами (2000) выделили следующие приоритеты повышения квалификации руководителя:

• сочетание крепкой корпоративной архитектуры развития руководителей со способностью «точно в срок» удовлетворять конкретные запросы бизнеса;

• предоставление менеджерам более качественной информации и советов относительно того, как им следует думать о своем будущем с точки зрения карьеры и потребностей научения;

• направление в общее русло навыков, необходимых для самостоятельного повышения собственной квалификации и оказания помощи повышению квалификации окружающих; к этим навыкам относятся навыки «менеджера как коучера», но они не ограничиваются ими и включают в себя неформальное наставничество в вопросах карьерного роста;

• нахождение способов обеспечить более широкое и стимулирующее повышение квалификации всех менеджеров, а не только тех, кто занимает высокие посты или считается «многообещающим».

CIPD (2002) выделяет три ключевых и подкрепляющих друг друга требования, связывающих задачи бизнеса и развитие руководителей:

1. Необходимость создать условия для развития руководителей: убедить главные заинтересованные стороны в важности руководителей для деятельности компании.

2. Установить связь между стратегиями бизнеса, организацией и развитием руководителей: уточнить цель бизнеса и результат инвестиций в руководство.

3. Управлять научением – добиться надлежащего внедрения в практику: проектирование, уточнение, практическая реализация и оценка стратегий развития руководителей должны соответствовать цели.

Самое важное – помнить, что процессом развития руководителей должно управлять предприятие, даже если он связан с повышением индивидуальных показателей труда и потенциала. Предприятие должно решить, какого типа менеджеры ему необходимы, чтобы достигать своих стратегических целей, и каким образом оптимальнее всего приобретать и выращивать таких менеджеров. Даже тогда, когда упор, как и должно быть, делается на саморазвитие, предприятие все же должно указывать направления, по которым следует идти, возможно, в самых общих выражениях.

А. Мамфорд (1993) предположил, что для создания эффективной системы развития руководителей необходимо объединить три элемента:

• саморазвитие – понимание того, что работники могут учиться, но что инициативу должен проявлять работник;

• повышение квалификации, проводимое организацией, – разработка систем официального повышения квалификации, которые так нравятся специалистам по персоналу и обучению руководителей;

• повышение квалификации, проводимое высшим руководством, – те действия, которые по отношению к другим предпринимает вышестоящий руководитель; чаще всего они касаются реальных проблем в работе.

Мамфорд также отмечает, что менеджеры мыслят в терминах деятельности, а не возможностей обучения и поэтому: «Наша основная забота должна состоять в том, чтобы облегчить обучение через понимание реальных потребностей работы менеджеров, а не пытаться навязать отвлеченные процессы повышения квалификации». Он предполагает, что формальные процессы развития руководителей не всегда работают так эффективно, как нам бы хотелось, потому что: «Мы делаем слишком сильный акцент на планировании и предоставляем менеджерам мало возможностей осознавать свой предыдущий опыт и затем опираться на него».