Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

Развитие руководителей, основанное на компетенциях, использует структуры компетенций, карты или профили (гл. 11) в качестве средства выявления и выражения потребностей в развитии, для помощи в составлении программ самостоятельного обучения или обеспечения возможностей для обучения со стороны организации.

Развитие руководителей, основанное на компетенциях, может сосредоточиться на ограниченном количестве ключевых или общих компетенций, которые, как решила организация, будут важной частью «снаряжения» ее менеджеров, если они собираются продвигать организацию в соответствии с ее стратегическими планами. Например:

• стратегическая способность – способность понимать изменяющуюся бизнес-среду, благоприятные возможности для развития продукта/рынка, притязания конкурентов, сильные и слабые стороны организации, чтобы определить оптимальные стратегические реакции;

• способность управлять изменениями – умение выявлять потребности в изменениях, составлять программы изменений и убеждать других добровольно участвовать в их реализации;

• способность управлять командой – умение заставлять различные группы людей различных профессий успешно работать вместе;

• управление взаимоотношениями – способность эффективно взаимодействовать с другими, обмениваясь информацией и общими ресурсами для достижения общих целей;

• интернациональное управление – способность управлять, пересекая межнациональные границы и эффективно работая с людьми других национальностей.

Цель центров повышения квалификации состоит в том, чтобы помочь участникам лучше понять, каких компетенций требует их работа, и составить собственные планы личного развития, чтобы повысить показатели нынешней работы и продвигаться по карьерной лестнице.

Подобно оценочным центрам (гл. 27) центры повышения квалификации работают с требованиями к компетенциям. Однако, в отличие от оценочных центров, они рассматривают компетенции, которые будут необходимы в будущем. Другое значительное отличие между центрами повышения квалификации и оценочными центрами состоит в том, что в последнем случае результатами «владеет» организация (используя эту информацию для отбора или повышения по службе), тогда как в первом – ими «владеет» работник (это основа для самостоятельного обучения).

Центры повышения квалификации не проводят мероприятий и не имеют физических мест расположения. Центры предоставляют участникам благоприятную возможность исследовать и понять, какие компетенции требуются им сейчас и потребуются в будущем. Поскольку «поступки предсказывают поступки», действия центра должны предлагать возможность наблюдать компетенции на практике. Поэтому имитация различных видов компетенций является важной особенностью – они представляют собой комбинацию анализа конкретных ситуаций и ролевых игр, составленную так, чтобы достичь максимальной реалистичности. Участников подводят к тому, чтобы они совершали поступки в условиях, очень похожих на те, с которыми они встретятся в ходе своей ежедневной работы.

Важная составляющая деятельности центра – обзоры обратной связи и занятия, где даются рекомендации и осуществляется наставничество. Эти занятия проводятся руководящими работниками, в состав которых входят репетиторы, работающие полный рабочий день, и линейные менеджеры, прошедшие специальную подготовку по обязательным методам.

Холл и Норрис (1992) описали этапы работы типичного центра повышения квалификации:

До работы в центре делегаты оценивают себя по определенным компетенциям.

День 1

• Делегаты тестируют свою работу до центра с другими делегатами.

• Индивидуальные задания.

• Структурированное исследование себя.

• Моделирование ситуаций в бизнесе.

День 2

• Опросный лист «Роли в команде».

• Опросный лист «Личностный профиль».

• Дальнейшие занятия, на которых даются рекомендации и процедуры самооценки.

День 3

• Числовые тесты на логическое мышление.

• Обратная связь по опросным листам.

• Консультации по планам личного развития.

• Обзор ключевых моментов и выявленных данных.

Повышение квалификации руководителей должно быть связано с развитием лидерских качеств так же, как с приобретением и совершенствованием общих управленческих навыков. Согласно Д. Големану (1995), следует учитывать понятие эмоционального интеллекта, которое обсуждалось в гл. 10. Д. Големан (1995) определяет эмоциональный интеллект как:

• знание о том, что вы чувствуете, и способность управлять этими чувствами, не давая им захлестнуть вас;

• способность мотивировать себя к творческому выполнению работы на высшем уровне;

• понимание того, что чувствуют другие, и эффективное управление взаимоотношениями.

Высокий уровень эмоционального интеллекта является обязательным свойством успешного лидера.

Д. Големан выделяет четыре составляющие эмоционального интеллекта:

• самоконтроль – способность контролировать или переориентировать разрушительные побуждения и настроения и регулировать собственное поведение, когда вы склонны энергично и настойчиво следовать целям. Шесть компетенций, связанных с этой составляющей, это: самоконтроль, надежность и честность, инициативность и адаптивность, спокойствие в состоянии неопределенности, открытость изменениям и сильное желание успеха;

• самосознание – способность понимать и признавать свои настроения, эмоции и мотивы, а также то, как они влияют на других. Это связано с тремя компетенциями: уверенность в себе, реальная самооценка и эмоциональное самосознание;

• социальный интеллект – способность понимать эмоциональный характер других людей и умение учитывать их эмоциональные реакции. Это связано с шестью компетенциями: эмпатия, умение выращивать и поддерживать талантливых людей, знание организации, способность воспринимать другие культуры, ценить разнообразие и ориентация на клиентов и потребителей;

• коммуникативные навыки – умение управлять взаимоотношениями и выстраивать социальные взаимосвязи, чтобы добиться от других желаемых результатов и достичь личных целей, а также способность устанавливать взаимопонимание и создавать гармонию. Пять компетенций, связанных с этой составляющей, – это: лидерство, умение эффективно проводить изменения, управление конфликтами, влияние/коммуникации, умение создавать команду и управлять ею.

Д. Големан предлагает предпринять следующие шаги для развития эмоционального интеллекта: