Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

Утверждение, что руководители лучше всего учатся «на работе», не означает, что лучше всего оставить их наедине с их собственными проектами или что развитие руководителей должно быть случайным процессом. Организация обязана попытаться создать философию развития руководителей, которая гарантировала бы, что проводится последовательное и обдуманное вмешательство для улучшения их обучения. Р. Реванс (1989) хочет вернуть процесс повышения квалификации руководителей из аудиторий в реальность управления, но даже он уверен, что необходимо целенаправленно поощрять учебный процесс посредством «активного обучения» (см. гл. 38).

Вот три основных подхода к повышению квалификации руководителей:

1) научение посредством работы;

2) формальное обучение;

3) обратная связь, фасилитация и поддержка.

Этого можно достичь и формальными, и неформальными средствами, как будет описано далее.

Формальные подходы к развитию руководителей включают:

• повышение квалификации на рабочем месте посредством коучинга, консультаций, мониторинга и обратной связи со стороны менеджеров на постоянной основе, это связано с реализацией процессов управления показателями труда и с наставничеством;

• повышение квалификации посредством приобретения опыта работы, которое подразумевает ротации, расширение работы, участие в проектных и целевых группах, «активное обучение» и временный перевод в другую организацию;

• формальное профессиональное обучение на курсах внутри организации и вне ее – хотя программы повышения квалификации руководителей предлагают, как правило, в виде нескольких модулей в течение какого-то количества месяцев, а не в виде единого длительного курса;

• структурированное саморазвитие, вытекающее из программ самостоятельного обучения, утвержденных в качестве планов личного развития или учебных договоров с менеджерами или советниками по обучению руководителей; сюда можно отнести чтение специальной литературы, целенаправленное расширение знаний или приобретение новых навыков на рабочем месте;

• электронное научение как элемент программы смешанного научения.

Формальные подходы к развитию руководителей основаны на выявлении потребностей в развитии через управление показателями труда или центры повышения квалификации. Подход можно структурировать согласно списку общих или ключевых компетенций, которые считаются нужными для менеджеров, работающих в данной организации.

В неформальных подходах к развитию руководителей применяется учебный опыт, который менеджеры получают в ходе своей повседневной работы. Менеджеры учатся каждый раз, когда сталкиваются с необычными проблемами, незнакомыми задачами или переходят на другую работу. Затем они вырабатывают новые способы разрешения данной ситуации. Они будут учиться, если будут анализировать свои действия, чтобы определить, как и почему они привели к успеху или неудаче. Это ретроспективное или рефлексивное обучение будет эффективным, если менеджеры смогут успешно применять узнанное в будущем.

Потенциально это самая могущественная форма обучения. Вопрос в том, можно ли что-нибудь сделать, чтобы помочь менеджерам максимально использовать свой опыт. Некоторые менеджеры естественным путем приходят к этому типу «опытного» обучения. Кажется, что они подсознательно, постепенно приближаясь к пониманию, усваивают уроки из своего опыта, хотя на самом деле они, вероятно, развили в себе способность к почти мгновенному анализу, результаты чего они хранят в базах данных, находящихся у них в уме, и могут достать их в любой момент, когда необходимо.

Однако простые смертные считают, что производить такой анализ трудно, или не признают такой потребности. В таких случаях применяются полуформальные подходы, чтобы поощрить менеджеров и помочь им учиться эффективнее. Вот эти подходы:

• подчеркивать самооценку и выявлять потребности в развитии, убеждая менеджеров оценить показатели своего труда и их соответствие утвержденным целям и проанализировать факторы, которые влияют на эффективность выполнения работы, – это можно обеспечить посредством управления показателями труда;

• убеждать менеджеров составлять собственные планы личного развития или программы самостоятельного обучения;

• поощрять менеджеров обсуждать свои проблемы и возможности со своими руководителями, коллегами или кураторами, для того чтобы определить для себя, что им необходимо изучить или уметь делать.

В интегрированном подходе к развитию руководителей целесообразно использовать и формальные, и неформальные методы, которые описаны ранее. Существует пять руководящих принципов:

• Реальность управления – следует избегать упрощенных предположений о том, что менеджерам необходимо знать или делать, основанных на классическом анализе управления как планирования, организации, руководства и контроля. В действительности управленческая работа относительно дезорганизована и разбита на части, и в этом причина того, что многие практикующие менеджеры отвергают поверхностные решения, предлагаемые некоторыми формальными программами подготовки руководителей. Как сказал Р. Кантер (1989): «Управленческая работа подвергается таким огромным и быстрым переменам, что многие менеджеры заново открывают профессию, в которой они работают».

• Актуальность – слишком просто предположить, что всем менеджерам нужно знать о такой панацее, как стратегическое планирование, прирост экономической стоимости, анализ балансового отчета и т. д. Это полезно, но может не быть реально необходимо менеджерам. Повышение квалификации руководителей должно быть связано с потребностями конкретных менеджеров, возникающими в определенной работе, и оно может использовать, а может и не использовать методы, подобные перечисленным. Потребности – это не только то, что менеджерам следует знать сейчас, но и то, что им будет нужно знать и уметь делать в будущем, если у них есть потенциал развития. Таким образом, повышение квалификации менеджеров может включать «расширенные программы», нацеленные на то, чтобы дать менеджерам понимание широких, стратегических вопросов, которые будут актуальны на более высоких уровнях организации.

• Саморазвитие – менеджеров нужно поощрять к развитию и помогать им в этом. Управление показателями труда обычно нацелено на то, чтобы предоставить такое руководство.

• Эмпирическое научение – если понимать обучение как изменение поведения через приобретение опыта, то основной метод, с помощью которого можно вооружить менеджеров всем необходимым, – это предоставление им подходящего, разнообразного опыта в удобный период их карьеры и помощи в обучении – это метод активного обучения.

• Формальное обучение – курсы обучения могут дополнить, но ни в коем случае не заменить опыт работы, и, чтобы они удовлетворяли конкретные потребности, их необходимо тщательно отбирать или создавать и выбирать для них время. Подход «вливания пойла», при котором все менеджеры проходят одинаковый курс обучения, может быть желателен в некоторых условиях, но основное внимание следует уделять выявлению и удовлетворению индивидуальных потребностей в обучении.