Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

Тем не менее специалисты по развитию человеческих ресурсов все еще имеют ряд важных обязанностей. Они:

• объясняют потребности организации и дают консультации относительно того, какую роль стратегии развития руководителей могут играть в удовлетворении этих потребностей;

• отстаивают значимость развития руководителей в качестве деятельности, управляемой организацией;

• предлагают формальные и неформальные подходы к развитию руководителей;

• совместно с линейными менеджерами разрабатывают структуры компетенций, которые можно использовать как основу для развития руководителей;

• дают рекомендации менеджерам о том, как им повысить свою квалификацию;

• оказывают помощь и поддержку менеджерам в подготовке и следовании своим планам личного развития, включая консультации по приобретению НПК, технической или гуманитарной специальности;

• предоставляют учебные материалы, которые требуются менеджерам для их учебных целей;

• когда требуется, работают репетиторами или кураторами отдельных менеджеров или групп;

• дают консультации по выбору внешних программ управленческого образования;

• способствуют проведению активного обучения;

• планируют повышение квалификации в центрах, деятельность которых описана в конце этой главы;

• планируют и проводят другие официальные учебные мероприятия, обращаясь, когда это необходимо, к помощи внешних тренеров и преподавателей.

В этой главе рассматриваются формулирование и осуществление стратегий научения и повышения квалификации, цель которых состоит в том, чтобы стать «дорожной» картой будущего развития и основой, на которой можно планировать виды деятельности, связанные с научением и повышением квалификации. В этой главе рассмотрены примеры из бизнеса, создание атмосферы научения, идентификация потребностей в научении, планирование и реализация деятельности, связанной с научением и повышением квалификации, а также оценка научения.

Ситуация в бизнесе, когда необходимо научение и повышение квалификации, должна демонстрировать, каким образом программы научения, обучения и развития смогут удовлетворить потребности бизнеса. Кирнс и Миллер (1997) подчеркивают: «Если на цель бизнеса нельзя сослаться как на основу для планирования обучения и развития, то не следует предлагать ни профессионального обучения, ни повышения квалификации».

Следует проанализировать те области бизнес-стратегии, которые зависят от талантливых сотрудников. Необходимо также рассмотреть стратегические планы организации и их влияние на потребность в знаниях и навыках. Например, они могут включать в себя создание культуры труда с высокими показателями, повышение производительности, инновации, запуск новых товаров и услуг, достижение более высокого уровня обслуживания клиентов или расширение использования информационных и других технологий. Любые интервенции, имеющие отношение к научению и обучению, должны точно указывать, какой именно вклад они внесут в достижение этих стратегических целей.

Сравнивая выгоды, выраженные, насколько это возможно, количественными показателями и проистекающие из научения, необходимо проанализировать соотношение между издержками и выгодой. Пример бизнеса должен убедить менеджеров в том, что они получат приемлемую прибыль на капитал, инвестированный в программы научения и обучения. Представить реалистичные цифры может оказаться довольно трудно, хотя стоит попытаться сделать это, обратившись за помощью к специалистам по финансам. В научение и повышение квалификации стоит делать инвестиции, если есть возможность получить хотя бы одну из перечисленных далее выгод:

• повысить индивидуальные, групповые или общекорпоративные показатели труда с точки зрения конечного результата, качества, скорости и общей производительности;

• привлечь высококвалифицированных сотрудников, предложив им возможность научения и повышения квалификации, повышения их уровня компетенции и развития новых навыков, помогая им таким образом повысить удовлетворение от работы, получать большее вознаграждение и делать карьеру внутри организации;

• предоставить дополнительное нефинансовое вознаграждение (рост и карьерные возможности) в рамках политики комплексного вознаграждения (см. гл. 42);

• увеличить операционную гибкость за счет расширения спектра навыков, которыми обладают сотрудники;

• усилить приверженность работников, поощряя их отождествлять себя с миссией и целями организации;

• помочь управлять переменами, углубляя понимание причин изменений и предоставляя людям знания и навыки, необходимые для того, чтобы приспособиться к новой ситуации;

• обеспечить линейных менеджеров навыками, которые им необходимы для управления подчиненными и повышения их квалификации;

• помочь выработать позитивную культуру в организации: например, такую, которая будет ориентирована на повышение показателей труда;

• предоставить клиентам обслуживания на более высоком уровне;

• минимизировать затраты на научение (укорочение кривой научения).

Культурой научения называется та, которая способствует научению, поскольку высшее руководство, линейные менеджеры и работники считают его жизненно важным организационным процессом, которому они привержены и в который постоянно вовлечены.

Рейнольдс (2004) называет культуру научения «средой для роста», которая «поощряет работников демонстрировать позитивное благоразумное поведение, включая научение», и обладает следующими характеристиками: отдает предпочтение делегированию полномочий, а не жесткому контролю; самоуправляемому научению, а не инструктажу; долгосрочному развитию способностей, а не краткосрочным устранениям неприятностей. Такая культура поощряет благоразумное научение, которое, как считает Сломан (2003), происходит тогда, когда люди активно стремятся к приобретению знаний и навыков, способствующих достижению целей, стоящих перед организацией.

Рейнольдс (2004) высказал предположение о том, что для создания культуры научения необходимо развивать в организации такие методы практической работы, которые усиливают приверженность сотрудников и «дарят сотрудникам чувство цели на рабочем месте, открывают перед ними возможность действовать исходя из их приверженности и предлагают практическую поддержку в научении». Он выделяет следующие этапы создания культуры научения:

1. Создать и довести до сведения всех работающих видение – веру в желаемое возникающее будущее.

2. Делегировать сотрудникам полномочия – обеспечить им «гарантированную автономию», свободу управлять своей собственной работой в определенных рамках (заданных политикой и ожидаемым поведением), но при необходимости обеспечивать им поддержку.