Книга Эффективного Лидера - Михаил Боднарук

По статистике, не более 20–30 % изменений в компаниях принесли, некоторый положительный результат. В остальных случаях ничего кроме вреда изменения не приносят.

Вопрос: «Почему?»

Все очень просто, руководство не умеет работать с информацией, самой лучшей стратегией считается все скрывать и ничего не говорить сотрудникам, мол, чем меньше знают, тем лучше, они все равно ничего не поймут.

Знакомо?

Природа не терпит пустоты и вместо достоверной информации компанию наполняют слухи.

Поэтому вместо того, чтобы внедрять изменения, все сотрудники заняты мыслью, что с ними будет и не пора ли искать новое место?

А ведь можно было бы просто понять, что люди хотят знать, что их конкретно ждет и тогда они бы по крайне мере не саботировали изменения.

Именно это и есть пример чуткости руководителя.

Руководитель понимает, как могут быть поняты его действия и предотвращает их неправильное понимание подчиненными.

Эмоциональное лидерство и предполагает ответственность руководителя за эмоциональное состояние подчиненных.

5 Шаг — Коммуникация

Этот шаг тесно связан с предыдущем шагом, понимая, что и как могут воспринять подчиненные, руководитель находит наиболее Эффективнее каналы коммуникации.

Эмоциональный лидер не напишет e-mail подчиненному, поздравив его с Днем Рождения, он лично поздравит, понимая какой эффект для подчиненного это будет иметь.

Наказание и поощрение — это тоже каналы коммуникации руководителя и его команды, правильно выбрав время и место, можно значительно повысить эффективность этих действий.

Все эти шаги необходимо проходить именно в строгой последовательности, нельзя перепрыгнуть на следующий шаг не пройдя предыдущий. Это не простой, но очень важный путь, как для человека, так и для руководителя.

Развитый эмоциональный интеллект является обязательной компетенцией для эффективного руководителя, при этом эмоциональный интеллект — это тот навык, который можно и нужно развивать, надо всего лишь понять, что это необходимо.

И тогда руководитель с развитым эмоциональным интеллектом может стать Эмоциональным Лидером, то есть тем, кого слушают и того, кому верят.

Три роли руководителя: Родитель, Ребенок, Взрослый

Любая компания, любой бизнес — это всегда выражение личности ее основателя, ее руководителя, того, кто определяет, как существует эта компания, какие правила в ней приняты.

Именно поэтому, когда мы пытаемся понять, что происходит в компании, почему она успешна или нет, надо смотреть не на экономические показатели — они являются лишь следствием, но не причиной, а на то, как ведет себя ее руководитель, ведь именно от стиля поведения руководителя зависит и стиль поведения сотрудников, а, следовательно, их способность эффективно работать.

И да, деньги любой компании приносят только сотрудники, а не руководитель, как ошибочно думают некоторые управленцы. Но в то же время именно Руководитель своими действиями создает систему, при которой сотрудники приносят или не приносят деньги компании, именно поэтому так велика роль Руководителя в деятельности компании и поэтому они больше получают, а не потому, что так принято.

Чтобы понять, что способствует желанию сотрудников приносить деньги компании, важно разобраться в том, какие основные типы руководителей бывают, и к каким результатам деятельности сотрудников приводят действия каждого типа руководителя.

Я взял типологию Эрика Берна и его три эго-состояния личности «Родитель», «Ребенок», «Взрослый» и несколько адаптировал ее к практике управления. Почему именно эту модель я использую? По одной простой причине, она проста (я не верю в практическую ценность и применимость сложных конструкций) и дает много для понимания реальности, при этом эта модель позволяет видеть не только стиль поведения руководителя, но и как этот стиль влияет на модели поведения сотрудников.

При этом важно понимать, что эго-состояние не является чем-то неизменным, это всего лишь модель поведения конкретного человека в конкретный момент времени в конкретных условиях. Поэтому любое эго- состояние можно изменить, и тут важно только желание человека.

Итак, начнем, чтобы понять эти три эго-состояния важно дать им определения и главное, критерии, по которым их можно определить. Самым главным критерием, который определяет эго-состояние это ответственность, то есть, какую долю ответственности руководитель позволяет сотрудникам.

Руководитель-Родитель. В чем его суть.

Начнем с самого распространенного типа эго-состояния руководителя — «Родителя».

Руководитель-Родитель — это, тот руководитель, который забирает чужую ответственность, ответственность сотрудников, то есть сотрудники могут только выполнять то, что говорит им руководитель-Родитель, который лучше их знает, что и как делать. Именно поэтому команда у такого руководителя состоит только из сотрудников в эго-состоянии «Ребенок», других сотрудников такой руководитель не хочет видеть в своей команде и тот, кто хочет «вырасти», то есть тоже иметь право голоса, из команды просто удаляется. Инициатива и другое мнение в такой команде подавляется руководителем-Родителем, ценится послушание и прилежность в исполнении решений, то есть поведение безответственных личностей, который не имеют своего мнения и являются лишь исполнителями. Руководитель-Родитель использует только один вид делегирования; делегирование исполнения, то есть четкое исполнение инструкции, что подходит только для неопытных сотрудников.

Возникает вопрос, а может это и неплохо, ведь руководитель и должен указывать, а сотрудник исполнять указания? Именно поэтому, кстати, таких руководителей-Родителей очень много, это такая устоявшаяся модель управления, а то, что принято и, следовательно, распространенно, многие почему-то считают правильным без критического анализа верности этих стереотипов.

Такая модель управления, конечно, позволяет руководителю-Родителю чувствовать свою значимость, ведь без него ничего не делается, все под контролем, любимое ощущение любого тревожного невротика, но это не позволяет бизнесу компании эффективно работать, так как замкнутость всего на одном человеке приводит к избыточной зависимости от адекватности этого человека и его способности видеть реальность. Так возникает постоянное ручное управление, когда руководитель мечется, закрывая постоянно возникающие проблемы системы, так как любые и, главное, оперативные вопросы может решать только он, все остальные — неразумные дети.

Сильнейшее постоянное напряжение и, как следствие, постоянный стресс — это естественное состояние такого руководителя-Родителя, радость от ощущения собственной значимости сменяется возмущением, почему вокруг все такие глупые и безынициативные, почему только ему важен результат, почему никто не хочет работать. Любимые «песни» у таких руководителей — Родителей (именно так их легче всего распознать) — это то, что рядовых сотрудников ничем кроме денег мотивировать нельзя, что только пряник и обязательно кнут в виде штрафов — основа управления этим стадом лентяев.

И вот, когда руководителю-Родителю наконец-то эта ситуация надоедает окончательно, он дает своей команде самостоятельность: «делайте сами что-то!», то есть переходит в эго-состояние руководителя-Ребенка.

Но команда, у которой столько лет отбивали желание что-то делать самостоятельно, конечно не знает, как быть в этой неожиданной свободе и естественно не справляется к тайному удовлетворению руководителя- Родителя, и со словами «Ничего без меня