Книга Эффективного Лидера - Михаил Боднарук

не могут» он возвращается, получив подтверждение, что без него эти сотрудники не справляются. А они реально ничего не могут, их же долго отбирали на безынициативность и податливость чужой воле, то есть на роль Детей при руководителе-Родителе.

Интересно, что руководители-Родители при одном и том же результате их деятельности, а именно безынициативности команды и необходимости постоянного контроля, могут принципиально отличаться в стиле взаимоотношения с командой, и это еще одна причина такого распространения эго-состояния руководителя-Родителя, оно позволяет многим руководителям, независимо от особенностей личности (например, красным, зеленым, синим по Грейвзу) органично быть в нем.

Все это возможно, потому что эго-состояние руководитель-Родитель проявляется в двух противоположностях, условно их можно охарактеризовать как «добрая мамочка/папочка» и «злая мать/отец». Тут нет гендерного отличия, так «добрая» мамочка, папочка и «злая» мать, отец, ведут себя одинаково независимо от пола, тут важна модель взаимоотношения «добрый», «злой» а не пол.

«Добрая мамочка/папочка» характеризуется тем, что всегда старается быть доброй, никогда никого не ругать, если кто-то из сотрудников не справится с работой — сделает за него, всегда защищает своих сотрудников от «плохих» иных. Уволить неэффективного и даже токсичного сотрудника такой руководитель не может, иначе перестанет быть «доброй мамочкой/папочкой», чем, кстати, эти сотрудники активно и пользуются. «Добрая мамочка/папочка» не просто интересуется, а буквально живет интересами своих детей-сотрудников, так как все сотрудники для нее/него дети.

Такая модель, кстати, очень одобряема в некоторых стремящихся быть «зелеными» (то есть ориентированными на Человека) компаниями, которые не совсем верно понимают смысл «зеленой» компании в принципе и занимаются реализацией внешних признаков «зеленой» компании — мы не компания — мы семья. Именно поэтому «добрыми мамочками/папочками», чаще всего бывают зеленый по Клеру Грейвзу, для них это очень органичная модель поведения.

«Злая мать/отец» проявляется в постоянной критике своих сотрудников, выискивании ошибок и всеобщем указании на них, умным и лучше всех знающим в такой команде может только Руководитель и он это постоянно демонстрирует; идеи и инициативы сотрудников высмеиваются. Любые проявления свободомыслия жестко пресекаются, чтобы не возникало желания у других, самой главной компетенцией сотрудника в такой команде является безусловная исполнительность.

Руководители, которые чаще всего выбирают модель «злой мать/отец» чаще всего бывают красные и синие типы личности по Клеру Грейвзу, этот стиль им органичен больше всего.

Еще одна особенность команд Родителя-руководителя, независимо от того какой он: «добрый» или «злой», это то, что среди сотрудников-Детей, из которых состоит команда такого руководителя, часто встречаются манипуляторы, ведь манипулятор по сути своей — не выросший ребенок, который боится открытой конфронтации, так как чувствует себя слабым и поэтому прибегает к манипуляциям. Всё это приводит к тому, что климат в команде и компании у руководителя-Родителя часто бывает токсичным, что опять же снижает эффективность работы таких компаний.

Команда руководителя-Родителя состоит только из сотрудников в эго-состоянии «Ребенок», сотрудники в эго-состоянии «Родитель» и «Взрослый» там не приживаются.

Руководитель-Ребенок. В чем его суть.

Руководитель-Ребенок отдает свою ответственность другим, он практически никогда не принимает окончательного решения, скидывает (не делегирует, делегирование предполагает первоначальное обучение, здесь же обучения нет совсем) это на других, поэтому его очень сложно в чем-то обвинить, всегда виноваты другие, которые это решение приняли. При этом положительный результат работы такой Ребенок-руководитель обязательно припишет только себе.

Руководитель-Ребенок, в отличие от руководителя-Родителя, вообще не контролирует своих сотрудников, а, следовательно, никак не корректирует их деятельность, что приводит к ошибкам в работе сотрудников и их демотивации.

Руководитель в эго-состоянии «Ребенок» встречается достаточно редко, но вот, что удивительно, команды и компании таких руководителей бывают достаточно эффективны. И этот парадокс объясняется очень просто: команда руководителя-Ребенка состоит только из сотрудников в эго-состоянии Родитель и Взрослый, которые готовы работать самостоятельно. Именно потому, что руководитель-Ребенок совершенно безответственный, всю ответственность берут на себя его сотрудники, и хотя, конечно, они возмущаются, что у них такой руководитель-Ребенок, но одновременно и рады той свободе действий и решений, что получают при таком руководителе.

Именно свобода действий и ответственность таких сотрудников позволяет команде/компании руководителя-Ребенка быть устойчивой и приносить хорошие результаты, так как слабые сотрудники в эго-состоянии «Ребенок» там просто не остаются. Но так как команда/компания руководителя-Ребенка приносит хороший результат, такие безответственные руководители могут получать повышения и бонусы за то, что сделано вопреки их деятельности. Вот такой вот парадокс, ничего не делая, руководитель-Ребенок может иметь отличную карьеру.

Руководитель-Взрослый. В чем его суть.

И, наконец, самый редкий, но самый эффективный вариант руководителя, это руководитель в эго-состоянии «Взрослый». Такой руководитель берет только свою ответственность, то есть ту часть ответственности, что по определению и определяет руководителя. Руководитель-Взрослый, ответственен за обучение и развитие своих сотрудников, за постановку правильной цели и за реализацию этой цели, его мнение окончательное при рассмотрении любой дискуссии, именно дискуссии, руководитель-Взрослый мотивирует сотрудников высказывать свое мнение, но он никогда не скажет сотруднику: «Ты предложил и тогда вся ответственность на тебе». Руководитель-Взрослый использует два вида делегирования: делегирование исполнения для новичков и для новых задач опытных сотрудников и делегирование управления для опытных сотрудников. При этом контроль руководитель-Взрослый использует только столько и там, где это необходимо для развития компетенции сотрудника, то есть использует контроль как фактор нематериальной мотивации сотрудника.

И так как руководитель-Взрослый ничего ни за кем не доделывает и не сбрасывает свою ответственность на сотрудников, то и команда такого руководителя-Взрослого состоит только из сотрудников в эго-состоянии Взрослые. Сотрудники в эго-состоянии Ребенок и Родитель там не могут быть по определению. В связи с этим команда/компания руководителя-Взрослого максимально автономна, профессиональна, эффективна и ориентирована на долгосрочный результат.

Возникает вопрос, почему так мало руководителей-Взрослых? Все очень просто: для этого необходимо быть профессионалом и иметь соответственные внутренние психологические установки.

Как правильно изменить Руководителю свою роль в команде.

И еще один важный момент: обычно, после того как я рассказываю об этом руководителям, которые, как это часто бывает, находятся в эго-состоянии руководителя-Родителя, они стремятся срочно поменять свою модель поведения, которая их напрягает и стать руководителем-Взрослым, отдав своим сотрудникам всею ответственность, что до этого несли сами. Это, конечно, вызывает шок у сотрудников, которые не понимают, что происходит.

Поэтому, если Вы считаете, что являетесь руководителем-Родителем и готовы меняться и становиться руководителем-Взрослым, начните это делать постепенно, увеличивая долю ответственности сотрудников поэтапно. При этом основная часть сотрудников будет только приветствовать Ваши действия, но будет небольшая часть сотрудников, которые не захотят «взрослеть», именно с ними будет сложнее всего, они могут бить на жалость, даже жаловаться на Вас вышестоящему начальству, разводить негатив в коллективе, это нормально, просто проявите