Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте - Тимур Горяев

Научиться использовать рекламу и массовые коммуникации, если человек не дурак и просто здравый управленец, думаю, можно за неделю, максимум за две – освоить основные принципы брендостроения, виды коммуникаций, их эффективность. Но вас никто не научит и за год делать качественный продукт. Это как воспитывать ребенка – можно понять какие-то общие принципы из книжек, потом вы увидите: вот он, ваш ребенок, и нужно день ото дня, день ото дня в реальной жизни быть с ним рядом, воспитывать, воспитывать, воспитывать. И вы только потом узнаете результат. С большинством продуктов – только так.

Самый простой пример – iPhone. Это что, результат брендинга, что ли? Это просто телефон. Как бы они его ни назвали – он был бы успешен, потому что разработчики настолько успешно просчитали продукт, что он сам все вопросы коммуникации и брендинга на 90 % снял вообще. Люди любят, чтобы им было удобно и чтобы было красиво. Собственно, Apple на этом и специализируется. Это универсальные требования, которые людей объединяют, – я хочу, чтобы мне было удобно и чтобы приятно было держать в руках. Рынок сотовых телефонов – мертвый рынок. Как можно на нем ну хоть что-то заработать? Сотни, сотни совершенно однотипных моделей. На фоне этого барахла, которым завалены полки, ребята из Apple нашли нормальное, красивое, здоровое решение. Они сделали то, что надо, – продукт, который люди хотят покупать. И уж тогда они получили свою цену. Сначала был продукт. Теперь с их маржой, я думаю, легко и приятно жить. Можно по-настоящему и на рекламу не тратиться – и так расхватывают как пирожки.

В Европе не просто не стесняются этой прозы жизни – производства, они от этого получают удовольствие. Каждый в своей мастерской учится какой-то продукт делать хорошо и его продавать. Но этот естественный процесс, который ориентирован исключительно на продукт, мне в нашей стране не заметен. У нас не понимают, что страна-то большая и всем на газовой трубе места для попы не хватит. Наши люди ориентированы на получение удовольствия от потребления – не важно, чем я занимаюсь, но я после работы куплю себе «мерс», буду ходить по клубам, и у меня удовольствие здесь, а работа – это обязаловка. У нас люди как рассуждают: «Я занимаюсь тем, что я ненавижу, но мне за это нормально платят, а я компенсирую это тем, что мне потом после работы как-то хорошо».

Мы поднимали как-то одно предприятие – оно реально лежало на боку, в руинах. Подобрали местного директора – казалось, толковый парень. Я попросил его составить план действий по восстановлению предприятия – он составил и прислал мне. В его списке – затраты на оборудование, то, се, пятое, десятое. И самая дорогая статья затрат в этом плане – служебный Mercedes. Я пишу письмо – прошу уточнить: «Может, я на нашей с вами встрече что-то не понял? Может, чего-то не помню?» Приходит ответ: «Уважаемый Тимур Рафкатович! Вы же понимаете, что директор такого престижного предприятия должен ездить на Mercedes». Вот такое потешное общество со своими ценностями, ориентирами и соответствующими результатами. И продукта среди всего этого точно нет.

В концерне при разработке всех продуктов была сформулирована и внедрена в ежедневную практику самая важная маркетинговая концепция – концепция воспринимаемой ценности продукта. Как только мы ее осознали, все без исключения маркетинговые умозаключения опирались только на нее. Концепция позволила исключить субъективизм и вкусовщину и на основе измеряемых показателей дала возможность работать по всему комплексу маркетинга, включая ценообразование.

Когда потребители смотрят на продукт, у них формируется некое представление о ценности этого продукта по отношению к другим аналогичным продуктам, которые близки функционально. Особенно легко это представление сформировать, когда продукты стоят на реальной полке магазина. Поэтому, чтобы смоделировать ситуацию выбора и приблизить ее к реальной, у нас в отделе маркетинга были сделаны макеты магазинных полок, где стояли наши продукты и продукты конкурентов, – там и проводились все наши замеры. Методики этих замеров мы многократно модифицировали, но суть их была одна и та же. Мы просили участников поставить оценки этому продукту и поставить оценки продукту, рядом стоящему. Можно использовать пяти-, десяти-, пятидесятибалльную шкалу – это совершенно не важно.

Мы проводили исследования в офисе и дома, с разными группами целевой аудитории, сколько угодно раз повторяли тесты: они не требуют какой-то масштабной выборки и ничего не стоят, потому что мы их делали сами, иногда даже на собственных сотрудниках (две бригады цеха приглашались в зал тестов – люди с удовольствием обычно мажут на себя крем или пробуют зубную пасту, ставят оценки). А главное – результаты этих исследований всегда были примерно одинаковыми. Конечно, если вы случайно не позабыли, с какой целевой аудиторией работаете: потому что если вы производите массовый продукт, то рабочие – вот ваши покупатели, а сотрудники из отдела сбыта с их показушным потреблением уже не подойдут: друг перед другом они будут гнать картину. Но самое главное, что этот исследовательский инструмент позволит вам потом перейти к следующему шагу – ценообразованию.

Ценообразование в нормальной компании опирается вовсе не на затраты и себестоимость. Оно опирается на модель спроса и предложения. То есть маркетологи компании должны сесть и попытаться сформулировать ту цену, которую потребитель сочтет справедливой и с которой он будет рад расстаться в обмен на этот продукт. Если мы видим, что продукт по воспринимаемой ценности существенно превосходит конкурентов (он красивее, привлекательнее, свежее, инновационнее, лучше пахнет, его этикетка ярче, объем больше), и при этом мы можем дать такую же цену, что конкуренты, значит, мы можем иметь самый высокий оборот на полке.

А вот если мы понимаем, что по тестам наш продукт такой же, как у конкурента (мы выглядим примерно так же привлекательно, пахнем примерно так же хорошо, объем у нас, черт возьми, такой же), то, чтобы стать лидерами по обороту на полке, мы должны сделать максимальным разрыв между реальной стоимостью и воспринимаемой ценностью, то есть мы должны быть дешевле нашего конкурента, причем дешевле на значимую для потребителя сумму.

Таким образом, у компании всего две педали, чтобы жать на конкурентный продукт: либо увеличивать воспринимаемую ценность, либо снижать цену. Это очень простой и понятный инструмент, и другого не дано. Либо вы работаете с затратной составляющей, либо ищете способы, как в данном конкретном продуктовом сегменте поднять воспринимаемую ценность.

Например, очень легкий способ поднять воспринимаемую ценность – перевести продукт из категории нерекламируемых в рекламируемые. Наши исследования показали, что для потребителя продукт рекламируемый воспринимается как более ценный, потому что его полезные свойства общепризнаны, а большинство потребителей боятся быть новаторами, они избегают этой роли, не хотят пробовать сами что-то неизвестное, им проще ориентироваться на большинство. И для того чтобы облегчить им прохождение этого психологического барьера, связанного с неизвестностью, нужно провести хотя бы умеренную рекламную кампанию. Сразу такая реклама добавит продукту воспринимаемой ценности, а это ваш плюсик.