Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании - Луис Герстнер

«ДАЙТЕ ОТДОХНУТЬ УШАМ. Занимайтесь чем-нибудь реальным. Сокращайте цикл исполнения заказа. Выводите на рынок новую продукцию. Ищите новые рынки. Прислушивайтесь к тем, кто не является нашим постоянным клиентом, но мог бы стать им, если бы у нас было то, что ему нужно.

Но прекратите эти разговоры в пользу бедных. Просто делайте то, что позволит Вам не выбрасывать на свалку все больше и больше людей каждые полгода».

«Добро пожаловать, и не беспокойтесь, что Вы многого не знаете о микропроцессорах. Достаточно того, что Вы не путаете их с шоколадными плитками».

«Есть три сферы, в которых, по моему мнению, Ваше отношение и мнение могли бы быть более полезными. Вы производите впечатление такого доступного и готового выслушать чужое мнение, что я с удовольствием выскажу его в этом письме.

1. Вы установили для сотрудников IBM неофициальную иерархию: на первом месте клиент, на втором – IBM, на третьем – собственное подразделение. Это похоже на иерархию McKinsey. Я предлагаю поставить в соответствии с традицией IBM на первое место себя – остальная часть списка может сохраниться в прежнем виде. Уважение к индивидууму является основой благополучия – индивидуального, компании или общества. (Иерархия McKinsey, в которой индивидуум находится где-то после клиента и компании, губит сотрудников и их семьи.)

Вы написали о необходимости подумать о себе и о том, как мы делаем бизнес. Я тоже ценю самоанализ и предлагаю следующие сферы, в которых Вы можете им заняться. (Это варианты, которые можно использовать для примера.)

2. Кажется, Вы хотите соревноваться и большое значение придаете победе над конкурентами. Я понимаю, что подобное отношение продиктовано культурой, но в то же время считаю, что оно излишне, бесполезно и наименее продуктивно из всех форм общественного взаимодействия. Например, состязательное мышление внутри IBM (сотрудники IBM против сотрудников IBM) вызвало Ваше неодобрение. Кроме того, Вы подчеркнули необходимость удовлетворять потребности клиентов. Я согласен с этим как с целью и подтверждаю, что она отличается от «победы над конкурентами». Процессы, которые мы используем, чтобы достичь этих целей, будут различаться. Если мы не проясним наши цели, мы, скорее всего, не сможем разработать надежные процессы для их достижения.

Несколько уточнений по этому поводу. Вы говорили: «сбить спесь» с кого-то и «набить им морду». Не кажется ли Вам, что это нездоровое отношение? У этих «кого-то» могут быть друзья и семьи. Они могут даже быть Вашими друзьями и родственниками. Конкуренция, структура и отношение, при которых участвующие стороны пытаются не дать друг другу достичь цели (а ведь именно это главное), не добавляют индивидууму уважения.

Я послал Вам аудиокассету по этому вопросу («Культурная ересь: дело против конкуренции») и краткое описание ее содержания. Возможно, кассету и письмо перехватил Ваш помощник и они никогда не дойдут до Вас. Если Вы будете заинтересованы в дальнейшем исследовании этой темы, я могу еще раз послать Вам кассету.

Вы говорили, что самое важное измерение нашего успеха – это процентная доля нашей компании в ИТ-бюджете каждого клиента. Мне кажется, что это случай ограниченного мышления. Процентная доля никогда не превысит 100. Используя эту систему измерения, компания будет получать любые доходы лишь за счет других организаций. Если мы думаем об экспансии, о том, как бы отхватить больший кусок пирога, то все могут победить. Например, если бы тратилось больше средств на информационные технологии по причине роста ее важности, мы бы теряли очки в процентах, но росли бы и зарабатывали деньги. (Подозреваю, что мы теряли очки в начале 1980-х гг., когда расширялись и имели прибыль по 1 миллиарду долл. в квартал.) И, наоборот, насколько мы заинтересованы в получении 100 % рынка устройств для считывания информации с кредитных карточек?

Хотя в этом письме я сосредоточился на «сферах усовершенствования», я хотел бы еще раз подчеркнуть, что восхищаюсь Вами и уважаю Вас за то, что Вы уже сделали и продолжаете делать. Надеюсь и дальше работать с Вами».

[Имя удалено]

P.S. Не знаю, правда ли это, но я слышал, что в процессе подготовки Вашего визита на завод (Рэйли, Северная Каролина) был запланирован маршрут, по которому Вы должны были идти, а в коридорах, где Вы проходили, были покрашены стены и положены новые ковры. Мне интересно, знаете ли Вы об этом, правда ли это и что Вы думаете по этому поводу.