Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании - Луис Герстнер

Поэтому не удивительно, что в условиях такого глобального размаха, чрезвычайного разнообразия клиентов и беспрестанно меняющейся технологической базы организационная структура IBM вызывала постоянную головную боль.

Был еще один интересный фактор – характер рабочей силы IBM. Мы не являемся компанией управляющих и служащих. Мы – компания профессионалов (которых у нас 300 тыс. с хвостиком), талантливых, пытливых и, к сожалению, самоуверенных. У каждого есть представления о том, каковы наши приоритеты и как их следует добиваться.

В результате этой какофонии компания годами развивалась в двух направлениях: влиятельные территориальные подразделения, которые обеспечивали глобальное присутствие IBM, и влиятельные производственные подразделения, которые занимались технологиями. Из этой структуры выпадал такой элемент, как мнение потребителя. Территориальные подразделения по большей части отстаивали свои регионы и пытались завладеть всем, что к ним попадало. Технологические подразделения работали над тем, что, по их мнению, можно было создать или что они хотели создать, не заботясь о потребностях и задачах потребителей.

Впервые я столкнулся с этим еще в American Express и теперь твердо решил изменить ситуацию. Когда я пришел на работу, карточки American Express выпускались в одиннадцати разных валютах; когда я уходил, их было более двадцати девяти. Распространение карточек в мире требовало совместимых систем IBM, нашего основного поставщика информационных технологий. Кроме того, мы нуждались в поддержке во всех крупных странах мира.

Я всегда удивлялся тому, что, когда мы появлялись в новой стране (Малайзии, Сингапуре или Испании), нам приходилось заново устанавливать отношения с местными руководителями IBM. Тот факт, что American Express была крупнейшим клиентом IBM в США, не имел никакого значения для руководителей IBM в других странах. Нам приходилось каждый раз все начинать с нуля, и их внимание было сосредоточено на прибылях и издержках в их собственной стране, а не на создании глобальных отношений с American Express.

То же касалось и продукции. Продукция, используемая в США, не всегда была доступна в других частях света. Это совершенно обескураживало, но IBM, казалось, не была способна принять точку зрения глобального покупателя или воспринимать технологии, управляемые потребностями клиентов.

Одной из моих первых задач было перераспределение основных сил внутри IBM. В одних США существовали национальная штаб-квартира, восемь региональных штаб-квартир, множество локальных штаб-квартир и, наконец, местные подразделения, называемые «торговыми зонами». Каждой управлял начальник, который активно добивался увеличения собственных ресурсов и прибылей. Допустим, клиент-банкир в Атланте хотел купить решение для оказания розничных банковских услуг. Несмотря на то что лучшие эксперты по банковской сфере находились в Нью-Йорке или Чикаго, местный шеф зачастую игнорировал их и полагался на собственный персонал. (Как-то раз, когда я читал финансовые новости, меня поразило то, что торговая зона в Алабаме и Миссисипи публикует собственные пресс-релизы об уровне прибыли.)

Переизбыток персонала наблюдался на каждом уровне. За пределами США структура была еще более перегруженной: например, в Европе численность вспомогательного персонала составляла 23 тысячи человек. Сотрудникам IBM буквально приходилось запрашивать «въездные визы», чтобы появиться во владениях какого-нибудь территориального менеджера. В каждой стране была своя независимая система. Только в Европе имелись 142 различные финансовые системы. Данные о клиентах не пересекали границ страны. Сотрудники работали в первую очередь на свое региональное отделение, и только во вторую очередь – на IBM.

Я объявил войну географическим владениям. Я решил, что мы построим организацию компании на принципе глобальных отраслевых команд. Впервые я увидел эффективность подобной структуры, когда был еще очень молодым консультантом в McKinsey. Мы провели оригинальное исследование тогдашней структуры Citibank. Результатом должно было стать превращение Citibank из региональной организации в глобальную, ориентированную на потребителей компанию. Это стало моделью для большинства финансовых образований в последующие десятилетия.

Я попросил Неда Лотенбаха, в то время главу всех неамериканских торговых отделений, построить с учетом этой модели компанию, ориентированную на потребителя. Процесс принятия компанией нового стиля работы был трудным и часто неприятным, но к середине 1995 г. мы были готовы воплотить его в жизнь. Мы разбили нашу клиентскую базу на двенадцать групп: в них вошли одиннадцать отраслей (такие, как банковское дело, правительства, страхование, дистрибуция и производство), а также малый и средний бизнес. Мы распределили всех клиентов по этим группам и заявили, что именно группы будут отныне отвечать за бюджеты и персонал. Реакция менеджеров региональных отделений была быстрой и предсказуемой: «Ничего не получится. Вы погубите компанию!»

Никогда не забуду одну ссору с главой влиятельного отделения по Европе, Среднему Востоку и Африке. Во время поездки в Европу я случайно узнал, что европейские сотрудники не получали моих электронных посланий, адресованных всей компании. После непродолжительного расследования мы выяснили, что глава европейского отделения перехватывал письма на почтовом сервере. Когда его спросили, почему он это делал, он ответил просто: «Эти письма не подходят для моих сотрудников. Их трудно перевести».

На следующий день я вызвал его в Армонк и объяснил ему, что у него нет сотрудников, что все сотрудники работают на IBM и с этого дня он никогда не будет мешать передаче сообщений, отправленных из моего офиса. Он изменился в лице, кивнул и с мрачным видом вышел из кабинета. Он так и не приспособился к новой глобальной организационной структуре и через несколько месяцев покинул компанию.

Хотя внедрение новой отраслевой структуры было завершено в середине 1995 г., она приживалась еще в течение трех лет. Главы региональных отделений цеплялись за старую систему, иногда в качестве протеста, но чаще всего по привычке.

Нам надо было провести серьезное перераспределение ресурсов, систем и процессов, чтобы новая структура заработала. Разработать организационный план было не так сложно, но воплощение его в жизнь потребовало три года тяжелой работы.

Я никогда не забуду одного особенно упрямого и изобретательного регионального управляющего в Европе. Он просто отказался признать тот факт, что большинство сотрудников в его стране были переведены в специализированные подразделения, подчиненные глобальным руководителям.

Каждый раз, когда последние приезжали в его новую команду, управляющий собирал верных ему людей в одной комнате и говорил: «Ну, сегодня вы специалисты по базам данных». Во время следующего визита руководства они становились экспертами по страхованию. В конце концов мы вывели его на чистую воду и прекратили этот балаган.

Все попытки спасти IBM (оптимизация размера компании, реорганизация, определение стратегии, поднятие морального духа сотрудников и пр.) окончились бы ничем, если бы мы потеряли бренд IBM, пока работали над другими вопросами. Я всегда считал, что преуспевающая компания должна ориентироваться на потребителей и рынок и иметь сильную маркетинговую организацию. Вот почему вторым шагом в создании глобальной компании должно было стать исправление маркетинговой составляющей IBM.