Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании - Луис Герстнер

Наряду с творческой работой мы полностью перестроили систему формирования рекламного бюджета и покупки рекламных площадей. Мы знали, что результатом объединения будет экономия средств, – так и получилось. Но не она была основной причиной затеянного. По сути, мы сразу же удвоили инвестиции в рекламу и маркетинг и поддерживали высокий уровень инвестиций на протяжении многих лет.

Вслед за «Решениями для маленькой планеты» началась кампания, давшая термин «е-бизнес» и сделавшая IBM лидером наиболее важного направления в отрасли в то время (подробнее об этом позже).

Вопреки опасениям, Эбби Конштамм удалось сделать нечто выдающееся. Она развернула маркетинговую деятельность на пустом месте и одновременно начала единую глобальную кампанию для корпорации, которая в последнее время приобрела имидж слабо организованной и раздробленной компании. И все это вопреки традициям корпорации. Эбби – еще один герой спасения IBM.

В прежней IBM были очень строгие принципы оплаты труда; полагаю, большая их часть вытекала из философии управления Тома Уотсона-младшего, человека, создавшего великую компанию IBM в 1960–1970-х гг. Так как деятельность компании в то время была сверхуспешной, было бы глупо считать эту систему вознаграждения за труд неэффективной.

Считаю необходимым кратко описать систему, с которой я столкнулся, когда пришел в IBM.

Во-первых, львиная доля вознаграждения на всех уровнях приходилась на заработную плату, а бонусы, фондовые опционы и выплаты, зависящие от результатов работы, были относительно небольшими.

Во-вторых, система была практически недифференцированной.

• Ежегодную прибавку обычно получали все без исключения, кроме, конечно, тех, кто работал неудовлетворительно.

• Размеры ежегодной прибавки сотрудников разных уровней почти не различались.

• Размер прибавки примерно равнялся среднему годовому приросту. Например, если бюджет увеличивался на 5 %, то прибавки составляли 4–6 %.

• Всем группам сотрудников (разработчикам программного обеспечения, инженерам, продавцам и финансистам) платили по одной шкале без учета того, что некоторые специальности пользовались повышенным спросом на рынке.

В-третьих, большое внимание уделялось привилегиям. IBM была образцовой организацией и охотно предоставляла различные виды материальной помощи сотрудникам. Пенсии, медицинское страхование, загородные клубы для служащих, принцип пожизненной занятости, широчайшие возможности для повышения образовательного уровня – все это могло служить примером для других американских компаний.

Насколько мне известно, практика IBM редко сравнивалась с тем, что делалось в других компаниях. В каком-то смысле IBM сама была образцом и сама решала, что и как делать.

В основном здесь царила семейная, протекционистская атмосфера, при которой равенство в распределении ценилось выше различий, основанных на результатах работы.

Я хорошо знал о строгих принципах, которых IBM придерживалась в отношении своих сотрудников, задолго до того, как пришел в компанию. Но если такая система была хороша в период расцвета IBM, то в условиях финансового кризиса, который предшествовал моему приходу, она перестала работать. Десятки тысяч работников были уволены моим предшественником – поступок, до основания потрясший культуру IBM. За год до моего прихода были наложены ограничения на медицинское страхование, и часть его стоимости стала покрываться из кармана работающих и пенсионеров – еще одно неприятное отступление от прошлого.

Старая система не только потеряла связь с реалиями рынка, но и не удовлетворяла исторически сложившимся образцовым основам культуры IBM. Это осложняло процесс оздоровления компании и повергало служащих в уныние. Нам нужен был совершенно другой подход – и немедленно.

Мы внесли в систему оплаты труда четыре принципиальных изменения. В основе каждой позиции лежала совершенно иная, по сравнению с прошлой, философия, которую лучше всего описать следующим образом.

Это было вознаграждение по результатам работы, а не плата за преданность или срок службы. Главным стала дифференциация: дифференциация совокупного размера выплат в зависимости от рыночных показателей; дифференциация размеров прибавки в зависимости от индивидуальных результатов работы и «стоимости» специалиста на рынке труда; дифференциация бонусов в зависимости от результатов работы компании и личного вклада; дифференциация фондовых опционов в зависимости от профессиональных качеств работника и его значимости для нашей конкурентоспособности.

Теперь я более подробно расскажу о каждом изменении, которое мы ввели.

Вы когда-нибудь задумывались, в чем заключается состояние семьи Уотсонов? Конечно, господин Уотсон-старший, основавший компанию в 1914 г., и его сын, который был генеральным директором компании в период ее наибольшего роста (если сложить их сроки службы, получится, что они управляли компанией в течение 56 лет подряд), имели возможность накопить такое же состояние, как у Фордов, Хьюлеттов и Уолтонов. Конечно, мог бы возникнуть Фонд им. Уотсона, такой же влиятельный, как Фонд Форда или Фонд Хьюлетта. Но такого сосредоточения богатства не было!

Почему? Выясняется, что у обоих Уотсонов были твердые принципы относительно участия в капитале IBM. Том-старший никогда не держал более 5 % акций компании, не принимал фондовые опционы сам и не позволял принимать их своим руководителям. Он предпочитал денежное вознаграждение и получал зарплату плюс процент от прибыли компании.

Уотсон-младший инициировал программу фондовых опционов в 1956 г., но она распространялась на очень ограниченное число руководителей. Если говорить о его собственных акциях, то в своей книге Father, Son, and Co. он отметил, что перестал принимать опционы в 1958 г. (он был генеральным директором до 1971 г.), полагая, что уже имевшиеся у него опционы, тогда стоившие 2 млн долл., в будущем превратятся в десятки миллионов. Видимо, с его точки зрения, этого было достаточно.

Выясняется, что Том Уотсон-младший видел в фондовых опционах только средство поощрения руководителей, а не способ превращения их в акционеров компании. Вместе с тем в вышеупомянутой книге он сказал, что «корпорацией будущего должны в основном владеть люди, работающие на нее, а не банки и взаимные фонды или акционеры, которые унаследовали акции от своих родителей и ничего не сделали, чтобы их заработать».

Хотя я считаю, что у нас с Томом Уотсоном есть много общего (особенно наша страсть к победе), здесь мы с ним расходимся.