Драйв: Что на самом деле нас мотивирует - Дэниель Пинк

Спустя почти 50 лет эта типология остается актуальной. Две эти буквы помогают нам понять сложную систему поведения и направляют нас к более полноценному и более эффективному образу жизни.

Примерно в то же время, когда Фридман и Розенман работали над своим открытием, другой американец расширял собственные представления о человеческом поведении. Дуглас Макгрегор был преподавателем менеджмента в MIT, пришедшим на эту работу с интересным жизненным опытом за плечами. Он получил степень доктора наук в Гарварде, его специализацией была в большей степени социальная психология, чем экономика или другая прикладная наука. И в отличие от большинства своих коллег он действительно управлял организацией. С 1948 по 1954 год он был ректором Колледжа Антиох.

Опираясь на свое понимание человеческой психики, а также собственный опыт лидерства, Макгрегор решил подвергнуть переосмыслению традиционные основы современного менедж­мента. Он думал, что проблема корпоративного лидерства заключалась не столько в его реализации, сколько в его предпосылках. Начиная со своей речи, произнесенной в 1957 году, и позже — в революционной книге под названием «Человеческая сторона предприятия» (The Human Side of Enterprise), изданной в 1960 году, Макгрегор доказывал, что люди, возглавлявшие компании, исходили в своей деятельности из ложных представлений о человеческом поведении.

Многие лидеры были убеждены, что люди в их организациях в корне негативно относятся к своей работе и если могли бы, то просто избегали бы ее. Эти обезличенные подчиненные боятся брать на себя ответственность, стремятся к максимальной безопасности и отчаянно нуждаются в руководстве. В результате «большинство людей необходимо принуждать, контролировать, направлять и пугать наказанием, чтобы заставить их прикладывать должные усилия для достижения организационных целей». Но Макгрегор говорил, что существует альтернативный взгляд на сотрудников, более точно оценивающий условия жизни человека и предлагающий более эффективную стартовую позицию для управления компанией. Этот взгляд подразумевал, что испытывать интерес к работе «так же естественно, как играть или отдыхать», что творческий подход и изобретательность свойственны большинству людей и что при соответствующих условиях они будут готовы брать на себя ответственность и даже стремиться к этому.

Чтобы объяснить эту разницу во взглядах, Макгрегор обратился к алфавиту с другого конца. Он назвал первую точку зрения теорией X, а вторую — теорией Y. Если ваша исходная точка — теория X, говорил он, ваши методы управления неизбежно будут приносить ограниченные результаты или вообще заведут в тупик. Если вы верите в «посредственность масс», как он выражался, то посредственность и будет потолком ваших достижений. Но если вашим отправным пунктом будет теория Y, то открывающиеся перед вами возможности будут безграничными — не только в деле раскрытия индивидуального потенциала, но и с точки зрения финансовых результатов компании. Поэтому заставить коммерческие организации работать лучше можно лишь одним способом: переключить мышление менедж­мента с теории X на теорию Y.

И снова терминология прижилась, а подход Макгрегора вскоре лег в основу образования в сфере управления[11]. Картина может быть достойна тысячи слов, но иногда никакие слова не сравнятся по силе с двумя обычными буквами.

Итак, вооружившись концепциями Майера Фридмана и Дугласа Макгрегора, я хотел бы предложить собственный вариант использования букв в размышлениях о человеческой моти­вации.

Операционная система Мотивации 2.0 опиралась на определенный тип поведения, который в то же время и подкрепляла. Это поведение, которое я называю поведением типа X, направляется в большей степени внешними стимулами, чем внутренними желаниями. Оно ориентировано не столько на удовлетворение, получаемое от самой деятельности, сколько на внешние награды, которые приносит эта деятельность. Операционная система Мотивация 3.0 — обновление, необходимое для того, чтобы обеспечить соответствие с новыми реалиями, с тем, как мы организуем, осмысливаем и обустраиваем собственную деятельность, зависит от того, что я называю поведением типа I. Поведение типа I определяется скорее внутренними желаниями, чем силами. Оно меньше опирается на внешние награды, которые приносит деятельность, и больше на внутреннее удовлетворение, получаемое от работы. В основе поведения типа X лежит вторая движущая сила. Ядром поведения типа I является третья движущая сила.

Если мы хотим укрепить наши организации, перевернуть страницу десятилетних псевдодостижений и как-то отреагировать на усиливающееся впечатление, что с нашими компаниями что-то не в порядке, что-то не то с нашей жизнью и нашим миром, мы должны перейти от типа X к типу I. (Я использую эти буквы в основном для обозначения «внешнего» и «внутреннего», а также из желания отдать дань уважения Макгрегору.)

Разумеется, сводить все человеческое поведение к двум категориям, значит, неизбежно жертвовать определенными нюансами. Мы не найдем никого, кто демонстрировал бы в чистом виде поведение типа X или типа I каждый день и каждую минуту. Но у нас есть определенные, часто вполне очевидные предрасположенности к тому или иному поведению.

Вы наверняка понимаете, что я имею в виду. Поразмышляйте о себе. То, что заряжает вас энергией, что заставляет вас вставать по утрам и подталкивает на протяжении дня, приходит изнутри или из внешнего мира? А что вы можете сказать о своей супруге, своем партнере или о своих детях? А что насчет тех мужчин и женщин, с которыми вы работаете? Если вы такой же, как и большинство людей, с которыми я общался, вы мгновенно поймете, кто к какой категории принадлежит[12].

Я не хочу сказать, что люди, принадлежащие к типу X, всегда пренебрегают чувством удовольствия или что люди типа I отказываются от всех внешних благ. Но для типа X главным мотиватором служат внешние вознаграждения, любое другое, пусть даже более глубокое удовлетворение приветствуется, но является вторичным. Для типа I главные мотивы — это свобода, вызов собственным возможностям и достижение стоящей перед ними цели, все другие позитивные следствия воспринимаются главным образом как бонусы.

Еще несколько отличий, которые следует иметь в виду, прежде чем мы пойдем дальше.