Драйв: Что на самом деле нас мотивирует - Дэниель Пинк

Но сегодняшние экономические свершения, не говоря уже о личной самореализации, чаще вращаются вокруг другой оси. Они зависят не от подавления собственной природы, а от способности свободно ее проявлять. Они требуют сопротивляться искушению контролировать людей и, наоборот, делать все от нас зависящее, чтобы разбудить дремлющее в них стремление к авто­номии. Эта врожденная способность к самоуправлению лежит в основе Мотивации 3.0 и поведения типа I.

Автономия, являющаяся фундаментальным свойством человеческой природы, занимает центральное место в теории самодетерминации. Как я объяснял в предыдущей главе, Деси и Райан называют автономию одной из трех базовых человеческих потребностей. И из этих трех — самой важной, вокруг которой, как вокруг солнца, вращаются другие элементы теории самодетерминации. В 1980-е годы, продолжая работу над своей концепцией, Деси и Райан перешли от классификации поведения как внешне или внутренне мотивированного к разделению его на два других типа: управляемое и независимое. «Независимая мотивация подразумевает, что поступки совершаются под влиянием собственной воли и свободного выбора, — писали они, — а для управляемой мотивации характерны поступки, совершаемые под давлением и под влиянием требований достижения конкретного результата, исходящих от сил, воспринимаемых человеком как внешние по отношению к себе».

Автономия в их понимании отличается от независимости. Это не закоренелый индивидуализм американского ковбоя, привыкшего во всем полагаться на себя. Она подразумевает действия в условиях выбора и означает, что мы можем быть самостоятельными и в то же время зависеть друг от друга. И если идея независимости имеет национальные и политические оттенки, то самостоятельность представляется скорее общечеловеческим, чем чисто западным понятием. Исследователи обнаружили связь между само­стоятельностью и общим благополучием не только в Северной Америке и Западной Европе, но также в России, Турции и Южной Корее. Даже в самых бедных странах третьего мира вроде Бангладеш, согласно социологам, люди стремятся к самостоятельности, которая повышает качество их жизни.

Чувство автономии оказывает мощное воздействие на личную эффективность и отношение к жизни. Согласно данным ряда исследований, стремление к независимости обеспечивает более глубокий уровень знаний и высокие оценки, развивает усердие в учебе и занятиях спортом, способствует более высокой продуктивности и менее быстрому истощению, а также более высокому уровню психологического благополучия. Эти эффекты проявляются и на рабочем месте. При обследовании служащих американского инвестиционного банка, которое Деси и Райан провели в 2004 году совместно с Полом Бардом из Фордэмского университета, они обнаружили, что более высокий уровень удовлетворенности работой свойственен тем работникам, чьи руководители поощряли самостоятельность. Такие руководители смотрели на любые проблемы глазами служащих, предоставляли необходимую обратную связь и информацию, давали возможность свободно выбирать, что делать и как это делать, и поощряли служащих браться за новые проекты. Повысившаяся в результате удовлетворенность работой вела, в свою очередь, к росту продуктивности на рабочем месте. Таким образом, те преимущества, которые дает людям самостоятельность, распространяются и на их организации. Например, исследователи из Корнелльского университета изучили 320 малых предприятий, половина из которых предоставляла работникам самостоятельность, а вторая половина опиралась на вертикальное управление. Показатели роста предприятий, предлагавших самостоятельные условия работы, превышали в четыре раза аналогичные показатели фирм, ориентированных на контроль, а показатели текучести рабочей силы были в три раза меньше.

Однако очень многие компании, как ни прискорбно, остаются в стороне от достижений науки. Большинство представлений, которыми оперирует менеджмент в XXI веке, основываются на том, что в конечном счете люди скорее пешки, чем игроки. Приведу лишь один пример: британский экономист Фрэнсис Грин указывает на недостаток индивидуальной свободы действий на рабочих местах как на главную причину снижения производительности и удовлетворенности работой в Соединенном Королевстве. Менеджмент до сих пор строится на слежении, вознаграждениях «если–то» и других формах контроля. Это справедливо даже по отношению к более гуманному и мягкому подходу Мотивации 2.1, который нежно убаюкивает рассуждениями о «наделении полномочиями» и «гибкости».

В самом деле, вдумайтесь в саму идею «наделения полномочиями». Она подразумевает, что организация обладает властью и добровольно разливает часть ее в чаши, подставленные благодарными сотрудниками. Это не самостоятельность. Это просто чуть более цивилизованная форма контроля. Или такое изобретение менеджмента, как «скользящий график». Ресслер и Томпсон называют это «злоупотреблением доверием», и они правы. Гибкость просто слегка расширяет границы и время от времени открывает ворота. Она тоже представляет собой не более чем контроль, скрытый под маской заботы. В самих словах отражаются представления, которые противоречат духу времени и природе человека. Одним словом, менеджмент — это не решение, это проблема.

Может быть, пришло время отправить само понятие «менеджмент» на лингвистическую свалку вместе с «видеомагнитофоном» и «самодвижущимся экипажем». Наша эпоха требует не улучшения менеджмента. Она требует возрождения самоуправления.

В 2002 году Скотт Фаркуэр и Майк Кэннон-Брукс, два австралийца, только что закончивших университет, получили заем 10,000 долларов на открытие компании по разработке программного обеспечения. Они нарекли свое предприятие дерзким именем — Atlassian, в честь греческого титана Атласа, державшего на своих плечах весь мир, намереваясь создать компанию, способную конкурировать с самыми известными представителями индустрии программного обеспечения для предприятий. Тогда их затея казалась безумием. Сегодня кажется, что за ней стояло вдохновение. Благодаря гармоничному сочетанию качественного программного обеспечения и прогрессивных методов ведения бизнеса Atlassian зарабатывает сейчас около 35 миллионов долларов в год и обеспечивает работой примерно 200 человек в офисах, расположенных в Сиднее, Амстердаме и Сан-Франциско.

Но, как все выдающиеся предприниматели, Кэннон-Брукс шел по жизни с чувством вечной неудовлетворенности. Он видел, как стагнируют успешные компании, и хотел избежать подобной участи. Поэтому, желая повысить уровень креативности своей команды и сделать так, чтобы программисты Atlassian получали удовольствие от работы, он разрешил им посвящать один день работе над любой проблемой на их выбор, даже если она не была связана с их основной работой.

Этот оригинальный выходной дал жизнь нескольким идеям, которые привели к появлению новых продуктов и множеству усовершенствований в существующих программах. Поэтому Кэннон-Брукс решил сделать эту практику постоянной, частью организационной культуры Atlassian. В настоящее время раз в квартал компания приостанавливает текущую работу на целый день, в течение которого ее инженеры могут работать над решением любой программистской задачи, какой пожелают, только теперь она не должна быть связана с их повседневной работой, чтобы они могли «вырваться из затягивающей их текучки».