Драйв: Что на самом деле нас мотивирует - Дэниель Пинк

ROWE — это идея, выдвинутая Кали Ресслер и Джоди Томпсон, двумя бывшими руководителями HR-отдела американской розничной торговой сети Best Buy.

Принципы ROWE соединяют здравый прагматизм Бена Франк­лина и провоцирующий радикализм Сола Алински. Там, где внед­рена ROWE, у людей нет графика работы. Они приходят когда хотят. Они не обязаны являться в офис к определенному времени или вообще там появляться, если уж об этом зашла речь. Они просто должны выполнять свою работу. Как они ее выполняют, когда и где — их личное дело.

Эта идея захватила Гюнтера, которому сейчас едва за тридцать. «Суть менеджмента не в том, чтобы ходить по кабинетам и проверять, все ли сидят на своих рабочих местах», — рассказывал он мне. Суть менеджмента заключается в создании условий, позволяющих людям показать все, на что они способны. Вот почему он всегда старался держать сотрудников под минимальным контролем. Но когда компания стала расширяться и Гюнтер начал подыскивать новое офисное помещение, он задумался: а нужен ли вообще талантливым зрелым людям, работающим над сложными проектами, какой-либо контроль? Так, на праздничном обеде в декабре 2008 года он сделал объявление: на протяжении первых 90 дней нового года все предприятие, насчитывающее 22 человека, будет участвовать в эксперименте. Оно превратится в ROWE.

«Вначале люди не приняли это всерьез», — рассказывает Гюнтер. В девять утра офис наполнялся людьми и пустел ранним вечером, как и прежде. Некоторые штатные работники раньше работали в обстановке жесткого контроля и не привыкли к такой свободе действий. (Одна служащая работала прежде в компании, где персонал должен был ежедневно приходить на работу к 8.00. Если кто-то опаздывал даже на несколько минут, он должен был написать объяснительную по поводу своего опоздания.) Но прошло несколько недель, и большинство людей освоились. Производительность выросла. Слово «стресс» исчезло из лексикона. И хотя двое служащих так и не смогли свыкнуться с обрушившейся на них свободой и уволились, к концу испытательного периода Гюнтер решил, что компания будет работать в режиме ROWE постоянно.

«Некоторые люди (не из числа работников компании) думали, что я сошел с ума, — говорит он. — Они удивлялись: “Как вы можете знать, чем занимаются ваши люди, когда их тут нет?”» Но на его взгляд, команда успевала сделать больше, работая в этом новом режиме. Одна из причин в том, что они были сосредоточены непосредственно на работе и могли не беспокоиться, что кто-то назовет их бездельниками, если они в три часа дня уйдут с работы, чтобы посмотреть, как их дочь играет в футбол. И поскольку штат состоит в основном из разработчиков программного обеспечения, дизайнеров и других специалистов, занимающихся высококвалифицированной творческой работой, это был очень важный фактор. «Для них главное — профес­сионально выполненная работа. И им нужна максимальная автономия».

Люди по-прежнему получали конкретные задания, которые им предстояло выполнить, например завершить проект к конкретному сроку или обеспечить определенный уровень продаж. И, если им требовалась помощь, Гюнтер всегда был готов ее оказать. Но он решил не увязывать эти цели с материальной компенсацией. «Эти условия формируют культуру, которая внушает, что все дело в деньгах, а не в работе». Деньги, по его убеждению, это всего лишь «начальный стимул». «Люди должны получать достойную зарплату и иметь возможность заботиться о своих семьях», — говорит он. Но если компания обеспечивает этот базовый уровень, деньги не оказывают существенного влияния на работоспособность и мотивацию. Наоборот, по мнению Гюнтера, человек, работающий в ROWE-компании, вряд ли уйдет на другую работу ради прибавки в 10,000 или даже 20,000 долларов. Свобода, благодаря которой они могут продуктивно работать и получать высокие результаты, для них ценнее и незаменимее любого повышения зарплаты, и с этим согласны супруги, парт­неры и семьи служащих, которые входят в число самых преданных защитников ROWE.

«Все больше компаний будут переходить на этот режим с увеличением числа собственников бизнеса моего возраста. Поколение моего отца смотрит на людей как на человеческие ресурсы. Они просто брусья, которые нужны вам, чтобы возвести свой дом, — говорит он. — Для меня же это партнерство между мной и служащими. Они не ресурсы. Они партнеры». А партнеры, как и все мы, хотят самостоятельно распоряжаться своей жизнью.

Мы иногда забываем, что «менеджмент» — не природное явление. Он не похож на дерево или реку. Он скорее сродни телевизору или велосипеду. Это нечто, придуманное людьми. Как заметил специалист в вопросах стратегии Гэри Хэмел, менедж­мент — это технология. И, подобно Мотивации 2.0, это технология, функционирующая на пределе своих возможностей. Хотя некоторые компании подлатали этот износившийся механизм, в своей основе менеджмент не слишком изменился за последние 100 лет. Ядром его этики остается контроль, его главными инструментами остаются внешние стимулы. Он, как и прежде, оставляет незадействованными творческие, правополушарные способности, от которых зависит экономика многих стран мира. Но не может ли этот кажущийся незначительным недостаток обернуться более серьезной проблемой? Не находится ли менеджмент, в современном его состоянии, в разладе с самой природой человека?

Идея управления (управления людьми, а не управления, скажем, каналами поставок) базируется на определенных представлениях о базовых свойствах тех, кем управляют. Она исходит из того, что совершать какие-то действия и двигаться вперед мы можем только из-под палки и что в отсутствие награды или наказания мы оставались бы в счастливой и ленивой неподвижности. Она также подразумевает, что, когда люди начинают движение, им нужно указывать направление, что без строгого и надежного проводника они собьются с пути.

Но действительно ли такова наша природа? Или, пользуясь еще одной компьютерной метафорой, таковы ли наши «установки, принятые по умолчанию»? Приходя в этот мир, мы запрограммированы быть пассивными и инертными? Или мы рождены быть активными и увлеченными?

Я убежден в последнем, в том, что любознательность и самостоятельность у нас в крови. И я говорю это не потому, что я наив­ный идеалист, а потому, что имел дело с маленькими детьми, в том числе с собственными, которых у нас с женой трое. Вам приходилось видеть когда-нибудь шестимесячного или годовалого малыша, который не проявляет любознательности и самостоятельности? Я не видел. Именно такими мы появляемся на свет. Если в возрасте 14 или 43 лет мы пассивны и инертны, то это происходит не потому, что такова наша природа, а потому, что по какой-то причине были изменены наши исходные установки.

Этой причиной вполне мог оказаться менеджмент, не только как способ обращения руководителя с сотрудниками, но и как способ взаимоотношений в школе, семье и многих других сферах нашей жизни, в которые проник его дух. Может быть, менедж­мент не является реакцией на наше якобы естественное состояние пассивной инертности. Может быть, менеджмент — это одна из сил, изменяющих нашу начальную установку и порождающих это состояние.

Впрочем, не так уж он вероломен, как может показаться. Пожертвовать некоторыми природными свойствами во имя экономического выживания, возможно, вполне благоразумный шаг. Мои предки пошли на это, так же поступили и ваши. И даже в наше время возникают обстоятельства, когда у нас не остается другого выбора.