Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

Процедуры классификации новой работы или пересмотра существующей должны устанавливать, что классификация или ее пересмотр может происходить только после изучения оценки работы. Необходимо принять меры для контроля отклонения фактической заработной платы от расчетных ставок, настаивая на том, чтобы эта процедура выполнялась. Следует сопротивляться нажиму, заставляющему обновлять ставки под влиянием рыночных сил и трудностей при подборе и удержании работников. С этими трудностями надо справляться с помощью таких методов, как рыночные премиальные надбавки или создание специальных рыночных групп должностей.

Линейные менеджеры должны иметь решающее слово при предложении зарплаты и некоторую свободу для ведения переговоров, когда это необходимо, но от них нужно требовать учета соответствующих инструкций по политике оплаты, определяющих обстоятельства, при которых можно делать предложения об оплате на уровне выше минимального для данного диапазона. Принято допускать разумную степень свободы для внесения предложений об оплате до определенного предела, например 90%-ный уровень для диапазона оплаты от 80 до 120%. Политика оплаты часто позволяет делать предложения до средней точки или базисной точки в зависимости от опыта, навыков и компетентности поступающего на работу. Предложения об оплате выше средней точки могут быть сделаны только в исключительных случаях, поскольку они не оставляют простора для повышения зарплаты. Такие предложения иногда делаются под давлением рынка, но их следует рассматривать очень внимательно из-за неизбежно возникающего отклонения фактической зарплаты от расчетных ставок при условии, что этот работник не будет повышен в скором времени. Если текущие ставки слишком низки, чтобы привлечь хороших кандидатов, возможно, будет необходимо пересмотреть шкалу или договориться о специальной премиальной надбавке, связанной с рыночными ставками. Для удержания последнего метода под контролем рекомендуется требовать, чтобы такие зарплаты назначались только после утверждения службой персонала или вышестоящим менеджером. Многие организации следят, чтобы все предложения были проверены и одобрены членом отдела персонала и/или вышестоящим менеджером.

Рост зарплаты при повышении должности должен быть существенным, скажем, 10% или выше. Такой рост не должен ставить этого сотрудника выше средней точки или базисной точки в диапазоне оплаты его новой должности, с тем чтобы оставался достаточный простор для повышений, связанных с показателями работы. Важная причина обоснованно большого различия в оплате заключается в том, чтобы обеспечить простор для продвижения.

В рамках любой структуры, как бы тщательно она ни отслеживалась и ни поддерживалась, может обнаруживаться непоследовательность, и на это нужно обращать внимание во время пересмотра оплаты. Устранение непоследовательности потребует большего повышения для тех работников, которым недоплачивали в соответствии с их показателями работы и стажем на данной должности, и более низкого уровня повышения для тех, кому соответственно переплачивали. Стоит отметить, что аномалии, связанные с переплатой, невозможно исправить в структурах с фиксированными приращениями, и это является основным недостатком таких систем. Затраты на корректировку непоследовательности в оплате не должны быть огромными в нормальных ситуациях, если при каждом пересмотре менеджеров настраивали на точную регулировку их рекомендаций по оплате, как это предлагалось ранее.

В случае серьезных аномалий, которые могут иметь место при введении новой структуры или при крупном пересмотре, возможно, понадобится программа долгосрочной корректировки, для того чтобы смягчить демотивирующее влияние снижения ставок зарплаты или для распределения затрат на ряд лет.

Наряду с коррекцией аномалий в отношении отдельных работников может возникнуть потребность в исправлении исторической тенденции к переплате или недоплате целым отделам, подразделениям или службам, для чего применяются более высокие или более низкие уровни повышения на протяжении некоторого периода времени. Это приведет к корректировкам смет пересмотра оплаты и установок и, очевидно, должно быть осуществлено с большой осторожностью.

Сейчас наблюдается тенденция передавать большую ответственность за решения по оплате труда линейным руководителям. Но существуют очевидные опасности. Они заключаются в несогласованности между решениями отдельных менеджеров, фаворитизме, предубеждениях (половых или расовых) и непоследовательном распределении вознаграждения. Исследования показали, что многие менеджеры, как правило, не делают различий по показателям работы отдельных работников своего подразделения. Разделение по уровням может быть сжато, при этом большое количество работников будет сгруппировано возле средней точки и очень небольшое число сотрудников оценено как работники с высокими или низкими показателями.

Передача больших полномочий линейным менеджерам в принципе может быть весьма желательной, но они должны быть тщательно проинструктированы об их обязанностях, политике организации в отношении зарплаты (включая методы повышения оплаты), принципах, которым нужно следовать при проведении пересмотров, и том, как они должны интерпретировать и применять установки по пересмотру оплаты. Следует подчеркивать потребность в достижении равенства и необходимой степени последовательности в рамках организации. Менеджерам должны быть предоставлены все необходимое обучение, инструкции и помощь, для того чтобы они были способны разумно применять свою власть по принятию решений. Такое обучение должно охватывать следующие темы:

• как следует интерпретировать и использовать информацию о рыночных ставках, предоставляемую отделом персонала;

• как должны использоваться в качестве основы для планирования зарплаты сведения, предоставляемые службой персонала об уровнях оплаты, предыстории повышения оплаты отдельных представителей подразделения и распределении зарплаты по подразделению согласно профессиям;

• методы оценки уровней показателей работы и вклада работников;

• как толковать любые специальные спецификации компетенций для оценки потребностей в индивидуальном развитии и согласовывать пути профессионального развития;

• как оценивать требования к компетентности для различных ролей (в том виде, в котором они существуют на текущий момент, или во что они могут развиться) и как консультировать работников по подготовке личных планов развития;

• методы рассмотрения прогресса в реализации этих планов и в профессиональном развитии и то, как интерпретировать информацию подобных рассмотрений при принятии решений о зарплате;

• как в целом распределять зарплату в рамках бюджета справедливо, беспристрастно и последовательно, опираясь на оценки вклада, компетентности, прогресса или роста;