Наука общения. Как читать эмоции, понимать намерения и находить общий язык с людьми - Ванесса Эдвардс

Когда мы говорим о себе, мы получаем истинное удовольствие. Участники одного эксперимента даже отказались от предлагаемых денег — лишь бы поговорить о себе и рассказать побольше. Вот оно как: люди готовы заплатить за возможность выразить свое мнение.

Именно эта наука стоит за известной фразой Дейла Карнеги «Чтобы быть интересным, будьте заинтересованным»[61], а также за моим обетом молчания, который дал такие хорошие результаты. Когда вы интересуетесь, слушаете, даете людям высказаться, они испытывают удовольствие.

До обета молчания мой мозг не знал отдыха, пытаясь придумать, что мне сказать дальше. Я не воспринимала то, что мне говорили, будучи слишком занята сочинением остроумных шуточек, вспоминая потрясающие истории и придумывая умные ответы. Общение мое, по сути, было просто ужасным. Я была рассеяна и в результате теряла собеседников. А потом — к моему удивлению — случилось так, что мое молчание завоевало мне больше друзей, чем когда-либо завоевывал мой энтузиазм. Означает ли это, что всем нам нужно хранить молчание при взаимодействии с другими людьми? Конечно, нет. Заинтересованность в собеседнике — лишь кусочек общего пазла.

Шаг № 1: когда вы задаете собеседнику вопросы, вызывающие в его мозге приливы дофамина, и слушаете, что вам отвечают, по вашему телу разливается удовольствие. Успех! Но основное кроется в следующем шаге.

Шаг № 2: как вы показываете, что вам важно сказанное? Что вы пытаетесь услышать в словах собеседника? Как вы реагируете на его крик души? Ведь отличный разговор не может быть односторонним.

Вот что я вам скажу: неделя, что я провела в абсолютном молчании, не просто помогла мне перестать перебивать собеседника. Она научила меня слушать его по-новому.

Когда Альфред Слоун стал вице-президентом General Motors и взял бразды правления, компания испытывала трудности. В 1920 году доля автомобилей компании на рынке составляла 12 %. Слоун мечтал о большем. И он решил, что лучший способ разобраться с конкурентами — а именно с компанией Форда — отправиться прямиком к дилерам, чтобы увеличить продажи. Слоун начал посещать дилерские представительства и слушать идеи, которые предлагали продавцы. Его уникальный метод был неслыханным для того времени — чем-то на грани ереси. Газета New York Times так писала об этом.

Встречаясь с дилерами, Слоун не пытался переманить их на свою сторону или навязать им свои идеи. Однажды он сказал: «Я предпочитаю взывать к человеческому уму и сообразительности, а не давить авторитетом». Его прозвали Молчаливым Слоуном, потому что «когда он слушал, он всегда делал это с напряженным вниманием глухого».

В компании General Motors Слоун оставался у руля до 1956 года. За это время он сумел инициировать основные крупные изменения в автомобильных технологиях: тормозные механизмы на всех четырех колесах, этилированный бензин, принудительную вентиляцию картера и подвеску Дюбонне. К тому моменту, когда он покинул организацию, General Motors была одной из самых успешных компаний мира с долей на рынке, равной 52 % (огромный скачок, если учесть, что начинал Слоун с 12 %)[62].

Личный друг Слоуна и ведущий теоретик менеджмента Питер Друкер приписывает успех товарища не его бесстрашной проницательности или безжалостной тактике ведения дел, а скорее стилю управления, в основе которого лежит умение слушать. Как же Слоуну удалось обучиться искусству слушать? Вот что он делал.

• Слоун проводил шесть дней в неделю на встречах: во время трех из них обсуждали официальную повестку дня, во время трех других — возникшие в ходе работы проблемы.

• Если не считать формулирования цели каждого собрания, Слоун обычно хранил молчание. Он почти никогда ничего не записывал и почти не говорил, лишь изредка уточнял детали, задавая вопросы. По словам Друкера, Слоун всегда заканчивал каждую встречу кратким подведением итогов и словами благодарности.

• По окончании каждой встречи Слоун выбирал одного руководителя, делал его ответственным за решение обсуждаемых вопросов, составлял меморандум с кратким описанием того, о чем говорили на собрании, намечал следующие шаги, рабочие назначения и сроки сдачи. Копия меморандума отправлялась всем участникам встречи[63].

Слоун перевернул традиционное представление о том, как должно выглядеть эффективное руководство компанией. В 1931 году Массачусетский технологический университет (MIT) создал первую стипендию для сотрудников на руководящих должностях и назвал ее Sloan Fellows. А в 1950 году была основана Школа менеджмента Слоуна на базе этого университета.

В течение трех десятилетий Молчаливый Слоун управлял компанией с помощью того, что слышал от других, а не того, что говорил сам. Он внимательно слушал собеседника, а потом предпринимал какие-то шаги. Я называю такой подход «подсвечивать другого», «быть прожектором».

Навык № 1. Будьте прожектором

У меня есть небольшая слабость: я обожаю канцтовары. Меня ничто так не радует, как новая упаковка шикарных ручек, стопка блокнотиков или комплект цветных листочков для заметок. Я помню, как мне от старшего брата достался мой первый в жизни ярко-желтый маркер — под словом «достался» я имею в виду, что попросту стащила его из братниного рюкзака.

Это тут же изменило дело! Благодаря этой маленькой яркой палочке я смогла выделять важную информацию в тексте, стала хватать все на лету, запоминать больше нового. Те, кто преуспел в общении, делают ровно то же: они используют коммуникативные маркеры. Они слушают собеседника очень внимательно, чтобы узнать о нем как можно больше, запомнить, о чем он говорил, а затем предложить ответное действие.