Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR - Джон Дорр

Когда MyFitnessPal вышел на iPhone и Android, наш рост превзошел все ожидания. В один прекрасный день у нас оказалось 35 миллионов зарегистрированных пользователей. Мы слишком быстро расширялись, чтобы делать одно дело за один раз. Оказалось, что хаос начинается, когда у тебя два потрясающе талантливых человека в подчиненных. Каждому хочется поручить что-то грандиозное и значимое, и каждый, естественно, хочет продвинуть свой проект. Вскоре согласие между ними испаряется, и они начинают тянуть в разные стороны. Не успеешь оглянуться, как они уже работают над совершенно разным. Причем давить на них не имеет смысла. Если два гвоздя разошлись хотя бы на миллиметр, хороший молоток скосит их в разные стороны.

Основатели MyFitnessPal Майкл и Альберт Ли (2012)

Хотя мы с Альбертом знали, что нужно срочно структурировать процесс целеполагания, мы понятия не имели, с чего начинать. В 2013 году, вскоре после первой инвестиции Kleiner Perkins в нашу компанию, Джон Дорр провел для нас презентацию по OKR. Его аналогия с футбольной командой произвела на меня впечатление; я понял суть процесса. Мне понравилась простота основной цели и то, как она внедряется во всей организации. И я подумал: «Вот как мы добьемся слаженности в компании».

Межкомандная интеграция

Внедрять OKR оказалось сложнее, чем мы ожидали. Мы не осознавали, сколько сил нужно на то, чтобы сформулировать правильные цели компании, а затем спустить их вниз и мотивировать работу персонала. Было нелегко найти баланс между общим, стратегическим мышлением и более детализованным, директивным общением. Когда мы получили финансирование серии «А» и расширили команду лидеров, наши возможности выросли. Чтобы добиться подотчетности, мы сформулировали по одной профильной цели для каждого лидера. Мы создали OKR компании для людей, а не наоборот. Некоторые OKR были слишком узкими, другие – абстрактными. Если HR-менеджер не мог связать свою работу с основными целями по продукту и доходу, мы добавляли что-то специально для этого человека. Вскоре у нас сформировалось настоящее изобилие OKR, но что было действительно важно для MyFitnessPal? Мы не разглядели леса за деревьями.

В 2013 году, когда наш персонал вырос с десяти до тридцати человек, я предположил, что мы станем на 200 % эффективнее: недооценил, насколько сильно расширение тормозит развитие. Новые инженеры нуждаются в обучении, прежде чем стать такими же продуктивными, как старожилы. А когда несколько инженеров стали работать над одним проектом, нам пришлось разработать новые процессы, чтобы их цели не пересекались. В переходный период продуктивность понесла потери.

Если задуматься, слаженность – это когда помогаешь людям понять, чего ты от них ждешь. Большинство сотрудников мотивированы на то, чтобы внести свой вклад в важнейшие цели компании, если, конечно, они знают, что это за цели. По мере того как команда росла и становилась многоуровневой, мы столкнулись с новыми трудностями. Продакт-менеджер работал над премиум-версией приложений. Другой сотрудник разрабатывал API-платформу, чтобы третьи стороны (например, Fitbit) могли подключиться к MyFitnessPal и писать данные или приложения поверх нашего. Третий занимался авторизацией/входом в систему. У каждого были свои OKR и свои стремления – пока неплохо.

Проблемы возникли с общей командой инженеров, которая оказалась между молотом и наковальней. Инженеры не были связаны с продакт-менеджерами, у них собственные OKR по инфраструктуре. Мы решили, что они справятся со всем, и крупно ошиблись. Они окончательно запутались и не знали, с чем работать, потому что их цели менялись без предупреждения (иногда все зависело от того, кто из продакт-менеджеров громче кричал). Инженеры переключались с одного проекта на другой, и их эффективность упала чуть ли не до нуля. Их постоянно отвлекали от работы, а после таких вынужденных перерывов им приходилось спрашивать себя: «На чем я остановился?». Работа над премиум-версией была особенно срочной и важной для дохода компании, однако она продвигалась с грехом пополам.

Я был, мягко говоря, раздосадован. Мы наняли столько талантливых людей и тратили тонны денег, но никуда не двигались! Кризис разразился из-за приоритетных маркетинговых OKR по персонализированным имейлам с адресным контентом. Мы хотели привлечь определенное количество ежемесячных активных пользователей к нашему блогу. Одним из важных ключевых результатов было повышение количества переходов по ссылке в имейлах (кликабельность). Загвоздка заключалась в том, что никто из маркетинга не удосужился проинформировать инженеров, которые уже определили для себя квартальные приоритеты. Без поддержки инженеров OKR были обречены с самого начала. Более того, мы с Альбертом узнали об этом только на ежеквартальном анализе постфактум (проект все же сдали в следующем квартале).

Это послужило для нас тревожным сигналом: мы увидели потребность в большей синхронизации между командами. Наши OKR были прекрасно сформулированы, но реализация оставляла желать лучшего. Когда разные отделы рассчитывали на поддержку друг друга, нам не удавалось четко обозначить их взаимосвязи. Координация оказалась совершенно бессистемной, дедлайны регулярно не соблюдались. Мы не испытывали недостатка в задачах, но наши команды все больше отдалялись друг от друга.

В следующем году мы постарались решить проблему через периодические интеграционные встречи для управляющих. Каждый квартал главы отделов представляли свои задачи и определяли необходимость в совместной работе. Никто не покидал комнаты совещаний, пока не получал ответов на основные вопросы: «Мы учли потребности каждого отдела?», «Не перегружена ли команда?», «Если да, то как сделать ее цели более реалистичными?».

Синхронизация не означает избыточности. В MyFitnessPal у каждого OKR один «владелец», а остальные команды оказывают ему необходимую поддержку. На мой взгляд, совместная ответственность ослабляет подотчетность. Если не удастся выполнить OKR, мне бы не хотелось, чтобы два человека обвиняли друг друга. Даже когда две команды или больше работают над параллельными целями, их ключевые результаты должны различаться.

С каждым разом у нас получалось все лучше. Наши цели становились все более конкретными, ключевые результаты – более измеримыми, а процент удачной реализации увеличивался. Нам понадобилось два или три квартала, чтобы овладеть процессом, особенно по функциям продукта, связанным с общими целями. Нелегко прогнозировать реакцию рынка на концептуально новое предложение; нас ожидала либо оглушительная победа, либо позорное поражение. Поэтому мы изменили тактику. Стали привязывать ключевые результаты к дедлайнам, а не доходу и предполагаемым пользователям (например: «Запустить MFP-премиум к 01.05.2015»). После запуска премиум-функций и получения обратной связи мы сможем объективно оценить ее влияние и потенциал. И тогда следующий цикл OKR будет более реалистично связан с предполагаемыми результатами (или мы поставим еще более смелые цели).