Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR - Джон Дорр

Современный IT – это намного больше, чем устранение технических неисправностей и внесение изменений. Главное – добавлять ценность бизнесу: избавляться от лишних, повторяющих друг друга систем, создавать новые функции, искать ориентированные на будущее решения. Чтобы стать той командой, в которой нуждалась Intuit, EBS должен был в корне измениться. Наши лидеры были готовы обеспечить сотрудникам прикрытие, чтобы притормозить некоторые повседневные задачи и сосредоточиться на самых ценных, долгосрочных инициативах.

Сегодня каждый сотрудник моего отдела ежеквартально работает над тремя-пятью бизнес-задачами, помимо одной-двух личных. Система эффективна как раз потому, что проста и прозрачна. Я понимал: чтобы наши OKR оставались плодотворными, они должны быть наглядны и видимы во всей компании, даже если никто, кроме EBS, не пользуется ими. Я хотел, чтобы все в компании точно знали, чем мы занимаемся, как и почему. Когда люди понимают ваши приоритеты и ограничения, они станут доверять вам, даже если все пойдет вкривь и вкось.

На первых порах мне было нелегко отделить мои индивидуальные цели от OKR отдела. Как IT-лидер я думал, что они должны совпадать. Однако это неверный взгляд. Большинство наших основных задач переходило из квартала в квартал обычно в течение восемнадцати месяцев. Команды и сотрудники корректировали свои OKR по мере изменений условий, и работа продвигалась. Тогда меня вполне резонно спросили: «Чем занимается IT-директор, если его цели никогда не меняются?». Я понял намек. Теперь у меня собственные цели, и я подстраиваюсь под OKR отдела, как и все остальные.

Помимо нашей базы в Бэй-Эрия, мы решили внедрить систему во всем мире. У EBS есть официальные команды в четырех регионах США и в Бангалоре, центре новых технологий Южной Индии, а также службы поддержки в каждом подразделении Intuit по всему миру. Когда люди работают на периферии, они далеко не всегда знают, что происходит в центральном офисе (а он не знает, что творится у них). OKR положили конец этим тайнам. Они сплотили нас, сделали ближе друг к другу.

Одна из наших основных EBS-задач – «рационализировать, модернизировать и обеспечить безопасность всех технологий, применяемых в Intuit». Каждый раз, когда я приезжаю на проверки в Техас или Аризону, я слышу от коллег: «Этот проект рационализирует наше портфолио?» Или: «Как модернизировать эту систему?». Неважно, где они работают, они используют одну и ту же терминологию. Когда новый проект выносится на обсуждение, они обдумывают, вписывается ли он в наши OKR. Если нет, у них появляется полное право бить тревогу: «Зачем мы это делаем?».

Оперативная информация из облака

Intuit считает себя 34-летним стартапом. Начиная с ПК в 1980-х наша история отражает серию тех прорывов, где каждая новая платформа буквально опрокидывала свою предшественницу. Наш первый продукт был на DOS, затем мы перешли на Windows и Macintosh, затем – на мобильные устройства и совсем недавно – в облако.

OKR можно использовать с еще большим эффектом в эпоху облачного хранения данных. Горизонтальная синхронизация становится естественным явлением. С открытым, публичным целеполаганием команда аналитиков с самого начала видит, что задумала команда финансовых систем. Для них очевидно, что нужно объединить усилия, работать параллельно. Команды «сшили» цели в реальном времени, а не постфактум, – это колоссальное новшество после наших горизонтальных методов работы.

В компаниях-разработчиках софта для ПК лидеры смотрят на производственный процесс через линзы розничных продаж, как было принято в ХХ веке. Они анализируют отчеты по продажам задним числом. Несмотря на то что они стараются максимально точно прогнозировать развитие бизнеса, их обзор сильно ограничен зеркалом заднего вида. Напротив, облачный бизнес стремится узнать, что происходит сейчас. Сколько подписчиков появилось на этой неделе? Сколько демоверсий? Какой процент конверсии? Клиент может поискать в Google онлайн-продукт, пробежаться по маркетинговой странице, взять на пробу и сделать покупку – и все это за десять минут или даже быстрее. Чтобы лидеры не отставали, воронку продаж[88] нужно проверять ежедневно. В EBS мы должны думать об актуальных, сегодняшних отчетах, данных и аналитике, даже когда разрабатываем такие функции, как оптовый биллинг. Эту необходимость мы отразили в своей главной цели.

Инструмент для глобального сотрудничества

По мере того как Intuit становится глобальной компанией, несинхронизированное сотрудничество превращается в образ жизни. Когда мы работаем из главного офиса со своей командой в Бангалоре, «живое видео» мало чем поможет. Учитывая тринадцатичасовую разницу во времени, наши сотрудники в Индии спят, когда мы работаем, и наоборот. Три года назад вариантов было немного. Intuit инвестировал в современные рабочие инструменты, но нам недоставало решений для сохраняемого чата, совместной работы и видеоконференций. Люди были вынуждены импровизировать, с неравномерными результатами. Продуктивность упала.

Чтобы решать возникающие проблемы совместными усилиями, мы пересмотрели ключевой результат по рабочим технологиям и превратили его в важнейшую задачу. За шесть месяцев наш новый стратегический акцент привел к тому, что мы добавили несколько новых инструментов, интегрированных в единую систему аутентификации: Slack для сохраняемого чата, Google Docs для совместной корректировки, Box для контент-менеджмента, BlueJeans для современных видеотехнологий. Наша открытая OKR-платформа помогла командам EBS преодолеть переходный период и синхронизировать свою работу с новой целью. Теперь наши сотрудники смогли сосредоточиться на своих проектах, а не тратить время на поиски инструментов.

Целеполагание – это искусство, а не просто возможность принимать самостоятельные решения. Если вы решили временно подтянуть статус ключевого результата, не следует держать это в тайне. Лидеры должны объяснить: «Да, я хочу, чтобы мы сейчас уделили этому особое внимание как основной цели. Когда решим проблему, можно вернуться в прежний режим». Это динамичная система, ты всегда корректируешь статус важности.

Исследования неоднократно показывают, что фронтлайн-сотрудники добиваются успеха, когда видят, что их работа связана с общими целями компании. Я обнаружил, что это особенно верно для наших удаленных офисов. Я слышал от сотрудников из Бангалора: «Моя цель – ключевой результат моего менеджера, чьи цели напрямую связаны с основными целями EBS, которые напрямую связаны с переходом компании на облако. Теперь я понимаю, как моя работа в Индии связана с миссией компании». Это немаловажно. OKR консолидировали наши рассредоточенные отделы. Благодаря структурированному, наглядному целеполаганию наши границы растаяли.