Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR - Джон Дорр

Иногда мы наблюдали, как наша команда выбирает менее рискованные ключевые результаты, например отправка имейлов или push-уведомлений. Чем амбициознее цель, тем консервативнее люди выбирали свои ключевые результаты, – классическое подсознательное решение. Так что мы научились формулировать цели в соответствии с контекстом. При необходимости мы выбирали пошаговый рост. Но иногда мы говорили команде: «Не беспокойтесь о том, как это повлияет на ежемесячных активных пользователей. Просто придумайте лучшую функцию, какую можете. Мы хотим, чтобы вы настолько сильно ударили по мячу, чтобы он вылетел за пределы поля».

Непризнанные взаимозависимости: общий обзор

Присоединившись к Under Armour, нам пришлось адаптироваться к компании с совершенно другой моделью целеполагания. У меня появился босс, с которым нужно было согласовывать действия, а также новое подразделение FitnessConnectUA – Северная Америка. Нам поручили использовать новые цифровые технологии для повышения результатов в фитнесе и спорте. Более того, я координировал еще три приложения, каждое со своей культурой и стилем работы.

Если говорить о расширении, проблема синхронизации растет экспоненциально росту компании. Как показать команде из 400 человек, чего конкретно мы пытаемся достичь? Как добиться того, чтобы они синхронизировали свою работу с нашей и друг с другом и все гребли в одном направлении? Сначала мне это давалось с трудом; ума не приложу, как это получается у Amazon и Apple. Когда мы представили OKR в нашем отделе, многое изменилось.

Через несколько недель после слияния мой босс созвал лидерское собрание, где присутствовали двадцать человек, включая представителей Connected Fitness. Следуя ежегодной традиции Under Armour, главы отделов должны были объявить свои цели на год. В MyFitnessPal мы привыкли уделять довольно много времени грамотной формулировке, так что наша группа хорошо подготовилась.

Однако на собрании мы с Альбертом, к своему удивлению, обнаружили, что команда электронных продаж рассчитывает на нас в том, чтобы привлечь значительный трафик с наших приложений. Команда аналитиков предполагала, что мы обеспечим их массой данных. Команда по продажам рекламных площадей рассчитывала на нашу поддержку, чтобы получить конкретный доход с продажи новой рекламы. У всех трех отделов были определенные ожидания относительно нас, причем их совершенно не интересовали нужды других команд. К тому же никто не видел, как их цели сочетаются с нашими, не говоря уже об общей картине компании. Куда ни глянь, везде непризнанные взаимозависимости. В общем, проявилась наша старая проблема в MyFitnessPal, только в сто раз больше. Мы физически не могли выполнить все, что они хотели.

Понадобилось восемнадцать месяцев на выправление согласованности работы нашего отдела, и мы бы не справились без OKR. Во-первых, пришлось определить границы максимальной нагрузки по разработке нового софта. Затем нужно было сформулировать наши основные приоритеты. Представив основные OKR Connected Fitness, я смог объяснить, почему некоторые проекты требуют особого времени и в каких случаях нужно удвоить усилия для достижения важнейших целей компании. «Вот какой процесс мы применяем, – сказал я. – Позвольте показать вам наши OKR. И мы приветствуем любые комментарии и советы, если считаете, что мы что-то упустили или работаем не над тем, что нужно».

Прозрачность была односторонней, и я сильно нервничал, но все получилось. Люди признали, что наши возможности небезграничны, и скорректировали свои ожидания. С нашей стороны мы стремились синхронизировать свою работу с ними через поиск проектов, отвечавших межкомандным целям.

Когда Альберт возглавил нашу производственную команду MapMyFitness, в первую очередь он проанализировал план действий и сказал: «Нужно сократить это вдвое, верно? Оставить только то, что действительно важно». Теперь мы оцениваем функции продукта так, как это было принято в MyFitnessPal: «Если мы уберем эту цель из текущего квартала, что получится? Это повлияет на пользовательский опыт?». Чаще всего функция, которую мы обсуждали, не имела такого большого значения. Это не субъективное мнение; у нас есть метрики для измерения воздействия. Мы принимаем непростые решения, выбираем, на что делать ставку, и все это опирается на OKR.

Приоритеты и синхронизация – две стороны одной медали. В мае 2015 года, через три месяца после слияния с Under Armour, мы наконец-то запустили абонентскую премиум-версию. Это было бы невозможно, если бы мы не сказали: «Послушайте, мы не можем все это сделать. Придется выбирать». Нам пришлось объяснить компании, что премиум – наша главная цель и она важнее всего остального.

Нам предстоит еще немало работы. Вскоре после слияния два наших приложения из четырех стали использовать карты в трекинге пробежки. Так как мы не смогли сотрудничать во время разработки, они заказали карты у разных провайдеров. Помимо очевидной неэффективности, пользовательский опыт был как минимум непоследовательным. К чести обеих команд нужно сказать, что они составили ежемесячный контрольный лист, чтобы избегать подобных проблем в будущем. Вскоре после этого мы внедрили OKR во всем нашем отделе. Теперь мы на одной волне. Каждый знает о приоритетах нашей группы, что дает им возможность отказывать от всего лишнего.

Путеводная звезда

Хотя дни, когда мы еще были стартапом, уже в далеком прошлом, мы по-прежнему ставим амбициозные цели. Мы до сих пор отстаиваем OKR-ценности прозрачности и подотчетности, публикуем их на корпоративном Вики-сайте и обсуждаем на еженедельных общих собраниях. На недавнем корпоративном выезде я продемонстрировал наш OKR-процесс лидерской группе, и участники пришли в восторг. «Лучший выезд, какой у нас был», – сказал мне один из управленцев. OKR стали операционным фундаментом Connected Fitness, и я надеюсь распространять этот принцип на собственном примере в Under Armour. Чем больше организация, тем выше ценность системы.

Синхронизация несет в себе более глубокий смысл. Она призывает ориентироваться в своих целях на основные ценности. Работа Connected Fitness целенаправленно связана с миссией Under Armour: «Сделать всех спортсменов лучше». В то же время мы следуем старому принципу MyFitnessPal: «Когда наши клиенты успешно добиваются своих целей в фитнесе и здоровье, мы добиваемся успеха как компания». Как команда мы все еще ставим вопрос, который мы с Альбертом задали друг другу в самом начале: «Эта функция – или это партнерство – поможет нашим клиентам преуспеть?».

В конце концов, именно наши пользователи трудятся изо всех сил, чтобы изменить свою жизнь. Женщина, впервые за двадцать лет вставшая с инвалидного кресла без помощи рук, – вот он, отрезвляющий момент истины. Если мы и добились успеха как компания, то только потому, что помогали людям достичь таких моментов. При любой возможности мы акцентируем это, как показывают наши OKR, сформулированные несколько лет назад: