Что убьёт твой бизнес? 19 кризисов роста российских компаний и как их преодолеть - Александр Саяпин

Охватить весь рынок не может ни одна компания. Если вернуться к процентам, то все мы стремимся к максимальной прибыли – к 100 % денег, заложенным в нише. Но заработать их просто невозможно. Даже если постоянно увеличивать рекламную активность, темп прироста количества клиентов и их конвертация в деньги после определенного момента будут замедляться, а потом остановятся (если не начнут падать). Вот почему так важно правильно определить момент, когда наращивать рекламный бюджет уже неэффективно. Это позволит здорово сэкономить и сместить фокус внимания с продвижения в исходном регионе за его пределы.

У нас уже было достаточно много сотрудников и огромное количество рекламы. Мы освоили практически все площадки для продвижения, которые на тот момент нам были интересны. Мы использовали все, что было в тренде. Все места, которые были более-менее посещаемы, оказались завалены нашими баннерами. Все СМИ, так или иначе относящиеся к недвижимости, были нами захвачены. У всех компаний, имевших хоть какое-то отношение к недвижимости в нашем регионе – строительство домов, монтаж натяжных потолков, установка окон – на сайтах были наши баннеры. И, конечно, мы оплатили большое количество наружной рекламы по городу: размещали плакаты на фасадах домов, устанавливали светящиеся панели, арендовали билборды.

Но всего этого нам показалось мало. Хотелось расти дальше, для чего в один прекрасный (или не очень) день прибыль в размере 1 000 000 рублей пошла на рекламные щиты. До этого момента доля рынка, которую мы занимали, была 18 %, и бюджет на рекламные щиты не превышал 300 000 рублей. Как думаете, на сколько она выросла? Не стесняйтесь, высказывайте самые смелые предположения. А я скажу правильный ответ: доля стала – 18,01 %. Мы расстались с 700 000 честно заработанных рублей, что для маленького региона является отнюдь не скромной суммой, при этом наш процент присутствия на рынке никак не вырос.

Когда мы начали задумываться, почему так происходит, то поняли, что как ни парадоксально – люди принципиально не пользуются одной компанией. Тех, кто мог бы стать нашими клиентами, мы уже привлекли, и насколько бы больше денег я ни вкладывал в рекламу в этом регионе, большего числа клиентов у нас уже не будет. Мы достигли своего потолка, уперлись в него и не можем его пробить.

У людей разные вкусы – одни любят работать с частниками, другие предпочитают маленькие компании, а третьи доверяют только крупным конторам. Кто-то делает выбор, исходя из иррациональных параметров, например, заключает договор с компанией, у которой больше понравился логотип или интерьер в офисе.

Как преодолеть кризис емкости рынка? Необходимо зафиксировать наиболее эффективное соотношение потраченного рекламного бюджета и прибывшего клиентского потока. А дальше нужно вести развитие компании по пути создания дочерней фирмы для захвата дополнительной доли рынка, или расширения влияния в направлении соседних регионов.

Когда агентство получило 20 % регионального рынка, мы сократили рекламный бюджет, и это никак не сказалось на объеме продаж. Дальнейшее расширение было решено осуществлять за счет освоения ближайших регионов, что мы и сделали.

Предпринимательская деятельность в целом занятие непростое, о стабильности (не только заработка, но и работы в целом) там говорить не приходится. Каждый новый этап в бизнесе меняет правила игры и заставляет создателя компании корректировать устоявшуюся модель поведения.

На этом этапе, который называют «юность», организация очень сильно меняется. Ее дальнейшее развитие пойдет под эгидой дисциплины, системы и порядка. Чаще всего именно в этот период жизни компании изменяется ее организационная структура, в команде появляются профессиональные менеджеры, меняется градус отношений в коллективе и настроения руководителя. Общение новых и старых сотрудников организации часто приводит к большому количеству разнокалиберных конфликтов. В связи с этим со временем могут проявиться противоречия в целях и ценностях. Для продолжения работы и развития необходимо провести систематизацию административной деятельности.

В начале 2012 года компания вступила в стадию юности. По Адизесу она должна была пройти через кризис «преждевременное старение», но этого не случилось, так как в компании была простая оргструктура и жесткая иерархия, которая держалась на авторитете владельца и принципе «делай, как я».

Но нас ждали другие, не менее увлекательные приключения.

Мы шли по своему пути, отклонялись от плана, прописанного в учебниках по маркетингу. Я убежден, что по-настоящему талантливые предприниматели делают именно так: учатся у других, но делают по-своему. Это одновременно усложняет жизнь и сулит широкие перспективы. У вас не получалось находить готовые рецепты и доводить по ним до готовности свой бизнес. Но в то же самое время вы не будете привязываться к отработанным схемам, а значит, сможете мыслить шире – именно в этом состоит один из главных моих принципов. Любая заимствованная идея в моих руках переживает второе рождение, видоизменяется, трансформируется, и только тогда, когда идеально коррелирует с обстоятельствами работы моего проекта, мы пробуем ее внедрить.

Когда вложения в рекламу больше не приносят ощутимого увеличения прибыли, и захват большей доли рынка невозможен, нужно расширять площадь влияния. Как в древние времена великие завоеватели расширяли свои владения, так и в наши дни лидеры успешных компаний сначала приводят свою команду к успеху на одной территории, а потом отправляются захватывать другие.

Логика проста: необходимо повторить успешное предприятие в новом месте. Открыть такой же продуктовый магазин в соседнем районе или аналогичную цветочную базу в другом городе. На первый взгляд – это совершенно логично и достаточно просто, ведь схема уже опробована, все подводные камни найдены, сложности проанализированы и пройдены. Кажется, что повторять то, что ты уже делал проще, чем создавать нечто неизвестное с нуля. Легче должно быть и психологически и физически. Однако это не всегда так.

Проблема в том, что копирование ранее успешной модели в новом регионе не всегда представляется возможным, а попытки повторить действия, которые однажды привели фирму к успеху, приводят к совершенно непрогнозируемым результатам. Это грозит компании кризисом экспансии.

Кризис экспансии (расширения) – возникновение сложностей при открытии филиалов компании в других регионах в силу недостаточного учета экзогенных особенностей рынка.