Великий генеральный директор. Тактическое руководство по созданию компании - Мэтт Мочари

COS обладает или приобретает навыки управления, то со временем он может перейти на должность COO.

 

Продукт

 

В технологической компании менеджер по продукту - это, пожалуй, самая важная должность в компании. По этой причине в последнее десятилетие большинство "единорогов" было основано техническими основателями, среди которых хотя бы один мог играть роль менеджера по продукту.

 

Менеджер по продукту - это человек, который одновременно обладает социальными навыками, чтобы общаться с клиентами, и является (или может научиться быть) достаточно техническим специалистом, чтобы знать, что можно, а что нельзя сделать технически. Вопрос о том, должен ли менеджер по продукту иметь инженерное образование, является предметом жарких споров. Одни говорят, что иначе и быть не может, другие - что это не имеет значения. По нашему опыту, технические знания очень полезны, однако они не являются обязательным условием, особенно если у менеджера по продукту хорошие отношения с техническим руководителем и они могут решать проблемы честно и эффективно.

 

Роль менеджера по продуктам заключается в следующем:

 

Посидите с реальными потенциальными и реальными клиентами и глубоко познакомьтесь с их жизнью и проблемами. Поскольку менеджер по продукту является техническим специалистом, он знает, какие функции возможны (и насколько сложно или легко их создать), а затем может перечислить набор функций, которые решат самые серьезные проблемы клиента. Затем менеджер по продукту дает первоначальный заказ

В этот список можно добавить функции в соответствии с их ценностью для клиента и сложностью их создания для команды инженеров.

 

Возглавляйте совещание по продукту, на котором собираются инженеры (которые должны его создать), а также сотрудники отдела продаж и маркетинга (которые должны его продать), чтобы определить окончательный порядок списка функций, которые необходимо создать. Высокоценные недорогие функции явно на первом месте. Высокозатратные и малоценные функции - на последнем месте. Споры идут посередине. И здесь правильным ответом чаще всего оказывается высокоценный

высокая стоимость перед низкой стоимостью низкой стоимости.

 

Разработайте wire-frames (это иллюстрации того, как физически будет выглядеть функция после завершения работы) и спецификации (то, как функция функционирует) для каждой функции, чтобы у инженеров было визуальное и функциональное представление о том, что им нужно создать. Инженеры лучше всего справляются с задачей, когда перед ними ставится очень конкретная конечная точка. Предоставьте им возможность самим придумать, как добраться до этой конечной точки, но при этом четко определите, что это за конечная точка.

 

#3 требует много времени, проведенного с инженерами, чтобы получить их мнение о том, достаточно ли полны схемы и спецификации, чтобы задать нужное направление. Инженеры являются заказчиками в этой работе. По этой причине часто существует тенденция считать, что продукт должен отчитываться перед инженером. Это было бы ошибкой.

 

Продукт должен обладать окончательным авторитетом в обсуждении приоритетности функций. Если полномочия будут принадлежать инженерам или отделу продаж/маркетинга, решение будет искажено. В идеале Product должен быть собственным отделом и подчиняться непосредственно генеральному директору.

 

Если по какой-то странной причине Product не может напрямую подчиняться генеральному директору, лучше, чтобы он подчинялся отделу продаж и маркетинга. Очень важно, чтобы "голос клиента" оставался сильным в компании. Этот голос почти всегда теряется, если Product подчиняется инженерам.

 

Лучшие менеджеры по продуктам также рисуют инженерам картину того, почему эта функция действительно нужна клиенту. Инженеры умны. Они хотят знать, что то, что они создают, имеет реальную ценность. Для этого заполните профиль конечного пользователя, описанный в книге "Дисциплинированное предпринимательство". Четко покажите (в письменном виде), как эта функция решит важную проблему для заказчика.

 

Инженерия

Для большинства стартапов самой большой проблемой в инженерном деле является управление командой, когда она вырастает за пределы 3-4 инженеров. Хороший инженер часто не является хорошим менеджером.

 

В рамках инженерного направления существует три функции. Архитектор, руководитель проекта и индивидуальный исполнитель. Управление проектами входит в обязанности менеджера по проектированию.

 

Хорошее инженерное управление - редкий навык. И чаще всего ему можно научиться, только наблюдая за теми, кто делает это хорошо. Поэтому нанимайте менеджера по инженерным вопросам с опытом работы в компании с репутацией отличного инженерного менеджмента (Google, Facebook, Apple и т. д.). Инженерных руководителей с такой репутацией будет трудно убедить и дорого победить. Приложите усилия и заплатите цену. Оно того стоит!

 

Другая распространенная проблема заключается в том, что добавление инженеров часто приводит к возникновению значительных проблем с координацией. Эти проблемы часто приводят к снижению производительности. Если у вас нет превосходного менеджера, команда из 3-4 отличных инженеров зачастую более продуктивна, чем та же команда с дополнительными 3-4 средними инженерами.

 

Чтобы эффективно управлять командой инженеров, необходимо использовать хороший инструмент отслеживания (как и в случае с продажами). Отраслевым стандартом является JIRA от Atlassian. Как только количество инженеров достигает 10-25 человек, этот инструмент становится обязательным. Но он требует знаний и времени для правильного использования. Когда команда меньше, я рекомендую использовать более легкий инструмент.

 

Продажи

Описано в разделе "Процесс".

 

Маркетинг

Описано в разделе "Процесс".

 

Люди

 

Отдел кадров

 

В сфере управления персоналом существуют определенные законы, которые необходимо соблюдать при найме и увольнении. Можно потратить время на изучение этих законов (не рекомендуется), а можно просто передать этот процесс на аутсорсинг. Есть два способа передать HR-процесс на аутсорсинг:

 

Используйте онлайн-брокера, например Zenefits, для ведения документации и приобретения льгот (медицинского, стоматологического, страхования на случай потери трудоспособности и страхования жизни).

 

Воспользуйтесь услугами PEO (профессиональной организации работодателей), например Sequoia One (или TriNet). Если вы используете PEO, члены вашей команды становятся сотрудниками фирмы PEO.

 

Мы рекомендуем использовать фирму PEO с самого начала, пока численность компании не достигнет 100-150 человек.

 

У фирмы PEO тысячи "сотрудников", и поэтому она может получить гораздо более выгодные цены на льготы (страхование), чем небольшая компания со штатом менее 100 человек. Кроме того, фирма PEO берет на себя все риски ответственности сотрудников. Если работник увольняется и подает в суд на своего работодателя, он подает в суд на PEO.

 

Ваша компания не принимает в этом никакого участия. PEO гарантирует, что не проиграет такой иск, на 100% придерживаясь HR-законодательства. PEO является экспертом в этом вопросе.

 

Между Sequoia One (второй по величине PEO) и TriNet (крупнейшей) мы отдаем предпочтение Sequoia One. TriNet является доминирующим поставщиком и использует свою рыночную власть в манипулятивных целях. Если вы подписываете контракт с TriNet, а затем хотите отказаться от их услуг (когда у вас будет 100-150 сотрудников), они сильно затрудняют вам это, не предоставляя вам свои исторические записи. Sequoia One придерживается подхода "мы добрее" и позволяет вам легко покинуть их платформу, когда вы этого захотите.

 

Когда в компании работает 100-150 человек, она может добиться аналогичных цен на льготы и позволить себе нанять HR-специалиста. Тогда самое время вернуться к тому, чтобы компания выступала в роли работодателя и предоставляла льготы напрямую (используя