Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - У. Эдвард Деминг

9. Разрушайте барьеры между подразделениями. Люди, работающие в исследовательских и конструкторских подразделениях, в отделах закупки материалов, продаж и приемки сырья, должны совместно изучать проблемы, связанные с различными материалами и допусками в производстве и сборке. Иначе будут возникать потери в производстве из-за переделок, обусловленных попытками использовать непригодные материалы. У каждого в отделах проектирования, закупки, испытания материалов, проверки готовой продукции есть потребитель (например начальник цеха), цель которого – постараться сделать из закупленных материалов то, что запланировано по проекту. Почему бы сотрудникам данных отделов не познакомиться с этим потребителем? Почему бы им не побывать на заводе, чтобы увидеть проблемы, услышать о них?

Вступив в должность, новый президент решил побеседовать с руководителями отделов продаж, конструкторского, производственного, маркетингового и других отделов. Все на протяжении многих лет работали великолепно. Ни у кого не было никаких проблем. И несмотря на это, компания вылетала в трубу. Почему? Ответ оказался прост. Каждое подразделение занималось субоптимизацией своей работы, вместо того чтобы работать единой командой на компанию. Задачей нового президента стало согласование действий этих талантливых людей на благо всей компании.

Сотрудники отделов, непосредственно предоставляющих услуги, зачастую получают помощь от самих потребителей продукции. К большому сожалению, в некоторых компаниях нет стандартной процедуры для использования этой информации. Однажды отдел отгрузки в ответ на беспрестанные звонки потребителей перекрыл трубу питателя, который подавал абразивный материал к пункту погрузки материалов, и переключил шнек на движение в обратном направлении перед выходом. Проблема заключалась в том, что шнек забивал материалом конец трубы. Производственный отдел без оглядки гнал шнек в одном направлении, а отдел отгрузки по звонку потребителя периодически исправлял ситуацию. Менеджмент же не ведал об отсутствии командной работы производства и отгрузки и о потерях, которые с этим связаны. (Прислано Кейт Маккейон.)

Конструкторы вместе с сотрудниками отдела продаж и инженерами-технологами разработали новый дизайн продукции. Продавцы демонстрировали прототипы оптовым покупателям, которые делали заказы. Перспективы были радужными до тех пор, пока не пришли плохие вести: для завода производство этой продукции оказалось неэкономичным. Чтобы сделать производство безубыточным, требовалось ввести небольшие изменения в приемы работы и в допуски. Но эти переделки привели к задержке производства. Более того, продавцам пришлось объяснять оптовым покупателям, что и почему изменено в продукции. В результате было упущено время и сократились продажи на быстро меняющемся рынке. Командная работа вместе с производственниками с самого начала могла бы предотвратить эти потери.

Менеджмент часто усложняет работу конструкторов, внося изменения в приемы и технологию в последний момент, когда планы уже одобрены и все готово к производству, и оставляя конструкторам и производственным инженерам всего несколько недель на работу, требующую нескольких месяцев.

Инженеров вечно ругают за постоянные переделки. Я и сам критиковал их за то, что они не могут пойти в цех и устранить трудности производства деталей, которые они разработали. Но дело в том, говорят они мне, что в процессе разработки их принуждают «срезать углы», чтобы не сорвать запланированные сроки выпуска новой продукции. У них никогда нет времени на то, чтобы хоть что-нибудь довести до конца. Постоянное давление, оказываемое сроками выпуска, не позволяет им пойти в цех и узнать о проблемах, возникших в конструкциях, которые они создали. Работу этих людей оценивают на основе голых цифр (глава 3).

Затраты на гарантийное обслуживание в основном определяются разработкой; причины – спешка с передачей нового изделия в производство, урезанные программы тестирования, неправильная интерпретация результатов испытаний. Однако на практике за затраты на гарантийное обслуживание чаще всего ругают производственников, обвиняя их в том, что они не обеспечивают соответствия нормам допусков.

Команды, включающие людей из проектного, технологического, производственного отделов и службы продаж, могли бы создавать конструкции, опережающие сегодняшний день, достигать существенных улучшений свойств, сервиса, качества существующих продуктов, если бы работали без страха и не боялись риска (см. главу 3). Такую команду можно было бы назвать «кружком качества» для менеджмента, как в примере приведенном ранее.

Командная работа крайне необходима во всей в компании. Она позволяет компенсировать сильными качествами одних слабые стороны других, и каждый может отточить свой ум благодаря вопросам, которые ставят коллеги. К сожалению, ежегодные аттестации и рейтинги разрушают командную работу. Командная работа – это рискованный бизнес. Тот, кто старается помочь другим людям, может не получить таких больших личных результатов для представления на ежегодной аттестации, как если бы он работал один (см. главу 3).

Каждому ясно преимущество малых запасов, но только не тем, кто отвечает за производство и продажи. Начальник цеха предпочитает иметь под рукой большие запасы. Он боится, что кончатся комплектующие. Сотрудники отделов продаж и обслуживания стремятся к тому, чтобы на складах находились изделия в полном ассортименте, всех размеров, форм и цветов. Потребитель может не захотеть ждать. А это ведет к потерям в продажах. Работа менеджмента – помогать всем людям, вовлеченным в управление запасами, работать вместе на основе взаимовыручки и вырабатывать правила управления запасами, которые удобны для потребителей.

Примером такой кооперации между отделами может служить вклад в общее дело компании, который по силам внести отделу кредитования клиентов. Этот отдел может стать самым ранним источником информации в компании о тех трудностях, которые возникли у потребителей из-за дефицита, задержек с поставками, простоя транспорта в ожидании погрузки, повреждений товаров, низкого качества. Потребитель с такими претензиями может прислать чек с меньшей суммой и с объяснением причин. Отдел кредитования в состоянии помочь потушить пожар, быстро направляя подобные претензии соответствующим сотрудникам в отделах поставки, продаж и производства.

Как мы узнаем из главы 6, изучение претензий дает искаженную информацию о качестве. Тем не менее такая информация из отдела кредитования, если ею пользоваться разумно, может послужить для улучшения качества и услуг.

10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов и количественных заданий для рабочих. Исключите цели, лозунги, призывы, плакаты для рабочих, которые призывают их к повышению производительности. «Ваша работа – это ваш автопортрет. Захотите ли вы поставить под ним свою подпись?» Нет, не сейчас, когда вы даете мне для работы плохой холст, неподходящие краски, лысые кисти, так что я не могу назвать это своей работой. Плакаты и призывы такого рода еще никогда и никому не помогали работать лучше.

Сообщалось, что одна компания собрала руководящий состав 240 своих основных поставщиков, чтобы уведомить их о решении начиная со следующего месяца не принимать ни одной дефектной детали. Звучит многообещающе, но такая программа чистой воды фарс. Как это поставщики смогут так внезапно измениться? Как потребитель узнает, что он не принял ни одного дефекта? Как поставщик сможет понять, что нужно потребителю, если они не работают вместе, как партнеры? Для этого нужно время.