Драйв: Что на самом деле нас мотивирует - Дэниель Пинк

Что касается Atlassian, то эксперимент со свободным временем, по всей видимости, удался. В течение этого длившегося целый год испытательного периода разработчики запустили 48 новых проектов. Поэтому в 2009 году Кэннон-Брукс решил сделать эту толику самостоятельности в выборе заданий постоянным элементом производственной жизни Atlassian. Это решение устроило не всех. По приблизительным подсчетам, содержание в штате 70 разработчиков, расходующих 20% времени по собственному усмотрению на протяжении полугода, эквивалентно инвестициям в 1 миллион долларов. Финансовый директор компании пришел в ужас от этой цифры. Некоторые менеджеры проектов (несмотря на прогрессивность мышления, в Atlassian до сих пор используется это слово на букву «м») были недовольны, поскольку это означало частичную утрату контроля над служащими. Когда некоторые из них предложили отслеживать, как служащие расходуют время, чтобы убедиться, что они не злоупотребляют этой привилегией, Кэннон-Брукс сказал «нет». «Это был возврат к контролю. Я хотел поддержать наших разработчиков и принять на веру, что они будут делать что-то достойное. К тому же, — замечает он, — люди гораздо рациональнее используют эти 20% времени, чем основные рабочие часы. Они говорят: “Я не собираюсь заниматься всякой [непечатно] вроде чтения новостных лент или просиживания в Facebook”».

Когда сегодня работник из бухгалтерии, смахивая капли пота, стекающие из-под зеленого козырька, возражает против какой-то цифры расходов, у Кэннон-Брукса есть на это готовый ответ: «Я демонстрирую ему длинный список созданной в компании продукции. Я показываю ему, что у нас нулевая текучесть кадров. И я объясняю ему, что у нас есть высокомотивированные разработчики, постоянно пытающиеся усовершенствовать и улучшить наш продукт».

Самостоятельность в выборе задач — один из важнейших аспектов характерного для подхода к работе в духе Мотивации 3.0. И она не является прерогативой лишь технологических компаний. Например, в клинике Джорджтаунского университета в Вашингтоне (округ Колумбия) многие медсестры могут свободно работать над собственными исследовательскими проектами, которые, в результате приводят к значительным изменениям в жизни клиники. Меры по развитию самостоятельности могут оказать позитивный эффект в разных областях и служить перспективным источником инноваций и даже институциональных реформ.

Инициативы вроде «дней FedEx» и подобные проекты не всегда легко осуществимы в повседневном круговороте дел: в процессе обслуживания клиентов, отгрузки продуктов и решения задач. Но они становятся жизненно необходимыми в условиях экономики, требующей нестандартных, творческих способностей и абстрактного мышления, с чем согласится любой художник или дизайнер. Самостоятельность в выборе задач долгое время была критически важна для их творчества. И настоящие лидеры (в противоположность компетентным «менеджерам») понимают это интуитивно.

Пример в тему: Джордж Нельсон, бывший несколько десятилетий главным художником Herman Miller — культового американского производителя мебели, изложил пять простых принципов, которые, по его мнению, были залогом отличного дизайна. Один из этих принципов мог бы стать боевым девизом для свойственной типу I этики самостоятельности в выборе задач: «Вы сами решаете, что вы будете конструировать».

Вы никогда не задавались вопросом: почему юристы так несчастны? Некоторые социологи задумались и предложили три объяснения. Первое заключается в пессимизме. Быть пессимистом — это почти всегда верный путь к низкому уровню «субъективного благополучия», как говорят психологи. Пессимизм вреден и для многих других профессий, но, как писал Мартин Селигман, «есть одно блестящее исключение: из пессимистов выходят лучшие юристы». Иными словами, установка, делающая человека менее счастливым, фактически превращает его в более успешного юриста. Второе объяснение: предпринимательство — это в основном игра с положительным исходом. Если я продал вам что-то нужное и полезное, то от этой сделки мы оба выиграли. В отличие от этого, деятельность юриста часто (хотя и не всегда) игра с нулевым исходом. Поскольку одна сторона выигрывает, другая должна проиграть.

Но третья причина, вероятно, предлагает самое лучшее объяснение из всех возможных, которое позволяет нам понять, почему очень немногие адвокаты демонстрируют поведение типа I. Юристам часто предъявляют высокие требования, но они при этом обладают относительно небольшим «пространством решений». Ученые, занимающиеся поведением, используют этот термин для обозначения набора выборов, доступных человеку из числа всех существующих выборов. В некотором смысле это еще один способ описания автономии, и юристы угрюмы и раздражительны, потому что во многом лишены ее. Депривация возникает очень рано. Исследование, проводившееся в 2007-м в двух американских юридических школах, выявило, что в течение трех лет обучения общее самочувствие студентов стремительно ухудшалось, во многом из-за того, что их потребность в автономии не находила реализации. Однако студенты, проявлявшие большую самостоятельность в выборе учебных курсов, заданий и круга общения, демонстрировали не столь серьезное ухудшение состояния и, как ни странно, получали более высокие оценки во время учебы и при сдаче экзамена на право заниматься адвокатской практикой.

Увы, в основе частной юридической практики лежит, возможно, самый разрушительный для самостоятельности механизм, какой только можно придумать: почасовая оплата. Большинство юристов (и практически все юристы в больших престижных фирмах) должны вести скрупулезный учет своего времени, часто с точностью до шестиминутных интервалов. Если они не могут выставить счет за достаточное количество часов, то рискуют лишиться работы. В результате их фокус неизбежно переключается с конечного результата их работы (решения проблемы клиента) на ее вводное условие (накопление максимально большего количества часов). Если вознаграждение начисляется с учетом потраченного времени, то время и будет тем результатом, который получат фирмы. Измеряемые показатели такого рода с высокой вероятностью будут истощать внутреннюю мотивацию, подрывать личную инициативу и даже провоцировать неэтичное поведение. «Если от человека ожидают, что он выставит счета более чем на 2,000 часов в год, — заметил однажды бывший председатель Верховного суда Соединенных Штатов Уильям Ренквист, — то обязательно будет существовать искушение преувеличить реально затраченное время».

Почасовая оплата — реликт Мотивации 2.0. Это еще имеет определенный смысл в случае рутинных задач, будь то установка дверей на кузов Ford Taurus или расчет суммы налоговых изъятий при заполнении простой налоговой декларации, поскольку существует тесная связь между количеством затраченного времени и объемом выполненной работы. И если вы исходите из предположения, что отлынивание от работы — это базовая установка ваших работников, то мониторинг их времени, возможно, не позволит им расслабляться.

Но в Мотивации 3.0 для почасовой оплаты нет места. Для нестандартных задач, включая юридические, связь между количеством затраченного человеком времени и результатом, который он получает, нерегулярна и непредсказуема. Представьте на минуту, чтобы от изобретателя Дина Кэймена или актрисы Хелен Миррен требовали учитывать затраченное ими время. Кроме того, если мы возьмем за основу альтернативное и более точное допущение, что люди изначально ориентированы на то, чтобы выполнять свою работу хорошо, то должны будем дать им возможность сосредоточиться непосредственно на работе, а не на подсчетах необходимого для ее выполнения времени. Некоторые юридические фирмы уже делают шаги в этом новом, более отвечающем типу I направлении, устанавливая для клиентов твердую ставку, а не выставляя счет в зависимости от затраченного времени. Более того, председательствующий партнер одной из ведущих юридических фирм Нью-Йорка как-то заявил: «Настало время избавиться от почасовой оплаты».