Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге - Ив Доз

Многие возможности, которые определяла NVO, слишком опережали своё время, чтобы подходить для создания новых предприятий. Например, Nokia точно видела, что Интернет вещей подойдёт её потенциалу. Но это только недавно начало материализовываться в виде бизнеса, так что идея пришла почти на 20 лет раньше, чем нужно. То же самое было со здравоохранением и оздоровлением. Nokia определила дистанционный мониторинг и интерактивное мультимедийное управление здоровьем как область своего развития задолго до того, как это стало мейнстримом. Многие проекты NVO были слишком дальновидными и слишком долгосрочными, чтобы повысить эффективность на практике. Некоторые из них всё ещё находятся в разработке, хотя и под другой крышей!

Новые предприятия в Nokia попали в ловушку, которую мы наблюдали во многих других компаниях: в то время как видение было долгосрочным, контекст, в котором предприятие развивалось, было краткосрочно ориентированным, и это отражалось на показателях. Другими словами, предприятия должны были использовать методы, опробованные в более зрелых бизнесах, даже если они не подходили под существовавшие организационные структуры. Чтобы получить финансирование, им нужно было выполнять существующие правила и соответствовать критериям, и это вело к провалу (Гилберт, 2005). Nokia была присуща традиция жёсткого финансового контроля. В этой связи симптоматично, что, как сказал в одном из наших разговоров Ала-Пиетиля, он почувствовал – его предприятия обязаны стать прибыльными через 3 года. Этот вывод был встречен с удивлением. Тогда он объяснил, что, учитывая ясную долгосрочную природу венчурных проектов, сделать предприятия прибыльными было способом завоевать доверие и стать самодостаточными. Поэтому предприятия должны были начать преуспевать после 3 лет работы, и это заставило многие из них провалиться даже до кризиса доткомов.

В ретроспективе можно увидеть, что близость исследовательского центра Nokia к бизнес-группам и отсутствие у него сильной независимой программы инноваций привели к преждевременному созданию нескольких таких производств. Nokia стремилась дать венчурному предприятию статус подразделения с максимально скорыми отчётами о доходах и убытках, но рынки и технологии, жизненно важные для прибыльных коммерческих возможностей, ещё не появились. Более долгий период вынашивания, типичный для инновационных проектов, развивающихся в центральном корпоративном исследовательском центре, а также более терпеливый и разборчивый подход к преобразованию таких проектов в предприятия дали бы разработкам NVO больше шансов на успех. То же относится и к чёткой дифференциации между управлением новообразующимися проектами и учреждёнными предприятиями (Кейл и др., 2009; Харрельд и др., 2007; О’Райли и др., 2009).

К середине 1990-х культура Nokia сосредоточилась на скорости. Руководители компании видели себя процветающими на рынке за счёт его крайне быстрого развития. Эта сфокусированность и гордость пронизали всю организацию. Постепенное созревание стратегической возможности и её терпеливое взращивание в течение долгого времени, медленное устранение неясностей и исключение неопределённостей стали почти невозможны для Nokia.

Кроме того, во всей её венчурной программе не были определены стратегические роли предприятий. Одна заключалась в генерировании нескольких вариантов деятельности необходимого масштаба, чтобы действительно быть «третьей ногой». В рамки второй входило отслеживание NMP и NET, чтобы их жёсткий операционный фокус после 1995 года не привёл Nokia к дефициту инвестиций в долгосрочной перспективе. Ни в одной из этих ролей NVO не преуспела. Попросту не существовало «следующей великой вещи» требуемого масштаба в телекоммуникациях, чтобы стать «третьей ногой» в каком-то обозримом будущем. В то же время новейшая венчурная деятельность была на самом деле слишком далека, чтобы представлять непосредственный краткосрочный интерес для бизнес-групп. Существовала логическая взаимодополняемость их собственных усилий по обновлению – например, в плане телефонов с возможностью работы с данными и передачи данных – и работы NVO, но последние имели ограниченное значение для ключевых предприятий, озабоченных продолжением собственного роста по намеченным траекториям.

Таким образом, вместо создания обновлённых вариантов или даже дополнения инновационной деятельности бизнес-групп вклад венчурных предприятий, возможно, лучше рассматривать с другой точки зрения – улучшения качества стратегических обсуждений (Тукиайнен, 2004; МакГрат и др., 2006). Венчурные производства, например, предупредили руководство Nokia о надвигающихся подрывных изменениях – таких как интернет-телефония – и расширили их угол зрения, к примеру, в отношении возможностей мультимедиа.

Венчурный совет, стратегическая группа и сотрудники группы анализа и прогнозирования также внесли вклад в расширение и углубление стратегических обсуждений Nokia. Это позволило провести ряд ориентированных на будущее циклов обсуждений, в которых участвовала более крупная команда руководителей старшего и среднего звена, что в итоге привело к большей стратегической осведомлённости многих сотрудников Nokia. Это было нечто нонконформистское в успешной на тот момент фирме, где решительность, приверженность и агрессивные дебаты ценились всё больше, а толерантность, необходимая для обсуждения, была в дефиците.

Увядание венчурных предприятий Nokia сократило продуктивность совещаний, нацеленных на долгосрочные и имеющие более широкий охват стратегии. Вместе с растущей сфокусированностью на рыночной сегментации в зависимости от стиля жизни, которая стимулировала качественную фрагментацию производства, внимание к стратегии после 2001 года серьёзно уменьшилось. Увеличение и без того раздутого штата сотрудников, занимавшихся корпоративной стратегией и всё более далёких от менеджеров среднего звена на предприятиях, кадровый состав с мешаниной аутсайдеров, нанятых из консалтинговых компаний, и инсайдеров, которые вели себя не как руководители, – всё это в дальнейшем ослабило качество стратегического мышления.

Закрытие NVO, возможно, также в итоге повлияло на более деликатную передачу дел Оллила. Хотя Ала-Пиетиля (повсеместно воспринимавшийся как преемник генерального директора) не винили за кризис логистики и даже высоко ценили, наряду с Корхоненом и другими, за оперативное и эффективное решение проблем, он теперь ассоциировался с трудностями венчурных предприятий. Из-за этого он казался более слабым кандидатом, так что совет попросил Оллила остаться, но не назначать Ала-Пиетиля на должность генерального директора.

Кризис логистики также вскрыл зарождающиеся разногласия в руководстве. Оллила отправил Калласвуо в NMP на несколько месяцев, якобы для помощи Ала-Пиетиля. Неудивительно, что в итоге различие между помощью, наблюдением и контролем стёрлось, а руководители NMP чувствовали, что им не доверяли, и не видели особой пользы от более пристального корпоративного внимания. (Калласвуо был «человеком чисел», чьи финансовые навыки не позволяли внести эффективный вклад в решение проблем с логистикой производственно-сбытовой цепочки.) Хотя восстановление было быстрым, успешным и заложило основу для будущего роста (надо отдать должное руководству NMP), нельзя не заметить, что поддержка и мягкость Оллила создали чувство вины у NMP. К тому же урегулирование кризиса способствовало возникновению чёткого разделения ролей руководящей команды между операционными руководителями среднего звена (Пекка, Матти и Сари) и сотрудниками компании (в основном Йорма и Олли-Пекка). «Команда мечты» теперь становилась командой 3 + 2, а не пятёркой!