Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге - Ив Доз

Производители мобильных телефонов получили серьёзный удар. Чтобы поддерживать свои предприятия на плаву, операторы не только урезали субсидии, которые они платили за мобильные телефоны, но также начали продавать пакеты только с SIM-картами – что, конечно, сократило спрос на новые телефоны и стимулировало рынок б/у телефонов. В соответствии с анализом Gartner Dataquest продажи мобильных телефонов сократились впервые в истории отрасли в 2001 году до количества менее 400 миллионов штук при практически 413 миллионах годом ранее. В то время как спад на 3,2 % может показаться не слишком существенным, его стоит рассматривать в контексте феноменальных темпов роста в предыдущие годы: 51 % – в 1998-м, 65 % – в 1999-м и 46 % – в 2000 году.

NMP выдержала это испытание относительно хорошо: её мировая рыночная доля увеличилась в 2001 году до 35 % (Motorola, следующий крупнейший производитель, была далеко позади с 14,9 %) и операционной прибылью, лишь немного сократившейся в сравнении с предыдущим годом и составлявшей 4521 миллион евро. Однако стоимость акций Nokia упала с вершины в 56 долларов в 2000 году до 15,66 доллара в сентябре 2001 года. За этим стояла не только плохая работа NET (потерпевшей убытки в 2001 году), но и то, что инвесторы начали сомневаться в способности Nokia эффективно справляться с вызовом цифровой конвергенции между мобильными коммуникациями, вычислениями и потребительской электроникой.

До замедления телекоммуникаций в 2001 году NMP росла так быстро, что мало времени и внимания уделялось обновлению ключевого бизнеса. Между 1996 и 2000 годами численность сотрудников NMP выросла на 150 % – до 27 353 человек, в то время как доходы за тот же пятилетний период выросли на 503 %, а операционная прибыль выросла на ошеломляющие 1924 %. Тем не менее с возникновением услуг передачи данных, которые становились всё более и более важными, и превращением базовых телефонов в массовый товар благодаря возросшему количеству новичков в секторе (включая как минимум 12 производителей мобильных телефонов в одном лишь Китае) старшие руководители поняли, что им придётся исследовать новые пути для роста.

Очевидно, надо было найти способы мотивировать пользователей регулярно обновлять свои телефоны. В 1998 году NMP начала сегментировать рынок на основе стилей жизни. Четыре широкие категории включали базовые и премиальные телефоны для личного и рабочего использования. После событий 2001 года этот подход был расширен и углублён с помощью стратегии микросегментирования рынка. NMP создала продуктовую матрицу с 6 категориями стилей телефонов и 5 типами приложений: голос, развлечения, медиа, бизнес и изображения.

Разрабатывая эту матрицу продуктовой сегментации, NMP планировала удовлетворить специфические требования по дизайну и функциям наиболее узких пользовательских групп, предоставляя то, что будет восприниматься как продукт, отвечающий индивидуальным потребностям. Что ещё лучше, с точки зрения маркетинга, клиенты не только могли иметь больше одного телефона для различных целей (работы и отдыха, например), но с большей вероятностью могли перейти на премиальные телефоны, чтобы получить особо ценные функции.

Одновременно с матричной стратегией сегментации продукции весной 2002 года NMP объявила о появлении новой структуры, организованной вокруг 9 областей значений. В разговоре пару лет спустя Алахухта объяснил: «Переход к “областям значений” позволил нам войти в новые рыночные области. Для этого нужно было выпускать больше одного продукта. Нам необходимо было работать над основой, чтобы делать настоящие рыночные и бизнес-модели, и узнавать о новых требованиях других частей бизнес-системы. Установление “областей значений” было способом изменить язык, чтобы выразить наши стремления».

Области значений включали традиционную ключевую телефонную деятельность, такую как GSM и множественный доступ с кодовым разделением (МДКР), а также базовые телефоны низкого технологического уровня, чтобы ускорить расширение рынка в развивающихся странах и получить новые возможности в сфере компетенции DCU. Каждый производитель отвечал за создание собственной стратегии роста, но они делили технологические платформы и ряд вспомогательных услуг, включая региональные продажи и маркетинг, логистику и закупки. Новое горизонтальное организационное подразделение было также учреждено для лицензирования открытого программного обеспечения, такого как ОС Symbian и интерфейс S60 от NMP, третьим лицам – стоящая за этим идея состояла в том, чтобы создать широко доступное межплатформенное программное обеспечение как альтернативу Microsoft.

Всё ещё памятуя об угрозе со стороны Microsoft, особенно касательно коммерческих пользователей, к концу 2002 года Ала-Пиетиля выпустил для всего NMP стратегический анализ рынка предприятий. Стоит также отметить, что, хотя канадская фирма Research in Motion (RIM) начала продажи своего первого мобильного устройства, позволяющего пользователям предприятий подключаться к корпоративной электронной почте, ещё в 1999 году, только в марте 2002 года, когда она представила первый смартфон BlackBerry с голосовыми возможностями, Nokia восприняла эту фирму как потенциальную угрозу собственным предложениям для коммерческих пользователей.

В выводах обзора, представленного стратегической группой Nokia в марте 2003 года, было сделано заключение о том, что мобильные данные станут критически важными для корпоративных клиентов, связь через интернет будет представлять серьёзную угрозу мобильной голосовой связи (и, таким образом, прибыльности главных клиентов Nokia), а корпоративные клиенты начнут требовать решений, которые гарантируют преемственность и безопасность. Это было полной противоположностью принципам существования большей части потребительского мира, на которой базировался успех NMP.

Старшим руководителям концерна было ясно, что, хотя рынок представлял угрозу для существующих предприятий Nokia, он также был огромной возможностью. Члены стратегической группы согласились, что Nokia должна стать более вовлечённой в сферу предприятий, и в мае того же года объявили, что NMP учредит новую бизнес-группу под названием «Корпоративные решения». Она возьмет на себя связанную с предприятиями деятельность NMP, а глава нового подразделения будет нанят извне, из индустрии IT. Штаб-квартира «Корпоративных решений» будет базироваться в США, где находится ведущий мировой рынок предприятий (что являлось значительным отходом в сторону от политики Nokia).

Природа индустрии мобильных коммуникаций менялась быстрее любой другой. Несмотря на то что огромный телефонный бизнес Nokia становился всё более сосредоточенным на стоимости, достаточно ясна была необходимость продуктовых инноваций (как в случае с «Коммуникатором» и телефоном с камерой), создания сильной ОС и вхождения в новые области бизнеса (с «Корпоративными решениями»). Nokia понимала, какие изменения необходимы для обеспечения конкурентоспособности в сфере мобильных данных.

Однако в то время как руководители NMP знали, что нужно было сделать, в реальности компании недоставало навыков, чтобы быть по-настоящему эффективной. Нигде это не чувствовалось так сильно, как в деятельности, направленной на участие и взаимодействие NMP с партнерами, – и проект по разработке «визуального радио», который начался в 2003 году, служит наглядной иллюстрацией того, что NMP недооценивала, каким будет её вклад в развитие.