Сколково: принуждение к чуду. Реальная история создания самого амбициозного проекта - Олег Рашидов

На первом этапе становления проекта было необходимо создать операционную и бизнес-модель Города, проработать его организационную структуру, определиться со стимулами для всех заинтересованных сторон, сформулировать желаемые результаты и вывести показатели, на основании которых можно было оценивать успешность реализации проекта.

Создавать Город было поручено фонду «Сколково» — управляющей компании, которой государство передавало бюджетные деньги, выделенные на проект. Наделенный Федеральным законом «О Сколково» огромными полномочиями, он должен был отвечать фактически за все, начиная от планирования и распределения бюджета, выделенного на создание инфраструктуры, и заканчивая закупкой канцтоваров. И, конечно же, управляющая компания должна отвечать за эффективное развитие инноваций.

На этом этапе для разработки стратегии и операционной модели фонда «Сколково» и его структуры команде Виктора Вексельберга требовались консультанты. Это нормальный бизнес-подход. Очевидно, что при всем уважении к управленческим талантам Вексельберга ни он сам, ни люди, которых он привел с собой из «Реновы», не обладали глубокими компетенциями, необходимыми для создания инновационного центра.

«Проект был очень масштабным и дорогим для государства, — говорил один из экспертов. — Был поставлен довольно жесткий временной график развертывания. Очень важно было уже на старте принять не просто правильные организационные решения. Важно было вообще принять решения. Виктор Вексельберг так устроен: он сначала выслушивает мнения многих людей и только потом формирует свое. Потому на разных этапах, помимо большого количества привлеченных экспертов, в проекте активно участвовали консалтинговые компании: McKinsey & Company, PwC, Booz & Со. Все они так или иначе внесли свою лепту в становление проекта.»

Принято считать, что консалтинговые компании с их огромным опытом создания масштабных инфраструктурных проектов помогают избежать детских ошибок на начальном этапе их реализации.

Насколько приглашенные стратеги помогли разработчикам проекта не наделать ошибок? По крайней мере, они старались, как могли. Одними их первых, кто включился в проект, стала компания PricewaterhouseCoopers.

У PwC как у глобальной компании был большой опыт, связанный с инновационными процессами. Специалисты из PWC консультировали стартапы, венчурные фонды, разрабатывали стратегии построения и управления инновационными кластерами.

Чуть ли не на второй день после назначения Виктора Вексельберга руководителем фонда «Сколково» у него на столе лежало предложение от PwC участвовать в развитии нового проекта.

В июне 2010 г. PwC провела большой воркшоп, при подготовке к которому консультанты проанализировали опыт и факторы успешности работы 28 технопарков по всему миру. Рекомендации по итогам этой встречи выглядели следующим образом: команда Сколково, от которой требовалось в сжатые сроки определиться с бюджетом на два года и создать структуру, концентрируется на сиюминутных целях. В ситуации, когда у Сколково нет понятной бизнес-модели, говорить о стратегии, целях и ключевых понятиях эффективности преждевременно.

По поводу бизнес-модели внутри команды Сколково единого мнения не было. Будет ли Фонд инвестировать в проекты или выдавать гранты? Будет ли Фонд вообще наделять инновационные проекты деньгами? А если будет, то на каких условиях? Идей на этот счет было несколько.

Первая. Фонд «Сколково» — оператор, создатель коммуникационных сетей, задача которого — предоставлять сервис начинающим компаниям. Коммерциализация как сервис, центры коллективного пользования как сервис, инвестиции как сервис. В этой модели начинающие компании получали бы от фонда «Сколково» качественные услуги на выгодных для них условиях, расплачиваясь за эти услуги либо долями в бизнесе, либо привлекая займы. Таким образом, фонд, не диктуя своих условий, создавал бы условия для роста компаний.

«Возникал вопрос: что делать с проектами, спущенными, что называется, „сверху“, — вспоминал один из экспертов, знакомый с ситуацией, — например из президентской Комиссии по модернизации. Никто не сомневался, что такие проекты в Сколково будут, и с ними надо будет что-то делать. Для этого даже придумали создать параллельный фонд, финансирующий проекты, которые приведут „государственные лоббисты“, и смириться с тем, что часть этих денег будет потеряна. Зато остальная система оставалась бы „не зараженной“, сохранялась чистая и понятная бизнес-модель».

Согласно другой концепции, фонду «Сколково» давалось бы право самостоятельно инвестировать в стартапы, получая взамен долю в компаниях.

Вокруг возможных бизнес-моделей кипели яростные споры, но к окончательному решению долгое время прийти не могли.

В итоге консультанты из PwC разработали структуру Фонда исходя из собственного понимания бизнес-модели, которую они видели как инвестиционную, основанную на взаимодействии частных и государственных денег.

«Консультанты PwC предложили прекрасную организационную структуру, — вспоминал один из сотрудников Фонда. — Они очень хорошо понимали основные блоки организационного управления».

Консультанты выделили ключевые секторы деятельности, которые пронизывали одновременно и управляюшую компанию, и сам центр «Сколково». Секторов было пять: «Город», «Коммерциализация», «Стратегическое планирование», «Образование» и «Исследования». Были обозначены и определенные требования в отношении коммуникации, совместного решения проблем, к работоспособности управляющей компании. Основная идея состояла в том, чтобы построить систему, принуждающую людей к взаимодействию. Эта система не предполагала формирования административно обособленных структур, горизонтальные отношения должны были выстраиваться очень открыто. Выделены были и общие вопросы, решение которых не может быть за кем-то закреплено, например вопросы, связанные с созданием среды.

Но структура, предложенная PwC Фонду, по крайней мере на том этапе, ему не подошла. Специалистов из PwC поблагодарили и продолжили поиски других консультантов.

Старейшая в мире международная компания Booz & Со, имевшая огромный опыт в разработке стратегий и инновационного консалтинга, начала всю работу фактически заново. Перед стратегами стояла непростая задача — фактически в трехмесячный срок предложить Фонду свой вектор развития.

Руководитель проектов московского офиса компании Booz & Со Александр Жоров вспоминал, что первая рабочая встреча с партнерами из Сколково состоялась в июле 2010 г. В ней участвовали Виктор Вексельберг, американский и российский партнеры компании Booz & Со Скотт Корвин и Штеффен Лайстнер и сам Александр.

Фактически структуры Фонда тогда по-прежнему не существовало, была группа людей, у которых были свои идеи и которые готовы были инвестировать свое время в проект, не получая за это ни копейки. Одной из задач консультантов было выслушать членов проектной группы, выработать некое общее видение и в дальнейшем предложить определенную модель.

«Идея инновационных центров не нова, — говорил Александр Жоров. — Многие государства задумываются над тем, как помочь развиться высокотехнологичным отраслям экономики. Россия в этом смысле не уникальна. И все понимают, что когда приходится что-то создавать с нуля, это требует определенных государственных субсидий, то есть траты денег налогоплательщиков. Особенность этих субсидий заключается в том, что возврат на вложенные деньги не прямой, как в традиционном бизнесе, а косвенный, но гораздо больший: создаются новые рабочие места, меняются инвестиционный климат, имидж страны, сознание людей, структура экономики. Задача менеджеров проекта заключается в том, чтобы эта структурная субсидия была наиболее эффективной»[42].