Великолепная команда. Что нужно знать, делать и говорить для создания великолепной команды - Дуглас Миллер

Достигнутая цель = энергия, с которой работник готов трудиться + отношение к общему делу + мотивация. В английском языке комбинация из первых букв этих переменных образует аббревиатуру TEAM[7], где:

T = цель, достигнутая с помощью:

E = максимальной энергии, с которой работник готов трудиться;

A = правильного отношения к общему делу;

M = высокого уровня мотивации.

Согласно аббревиатуре TEAM достижение целей зависит от трех факторов. А то, как каждый из них соотносится друг с другом, показано на рис. 5. Переменная «достигнутая цель» зависит, главным образом, от переменной «энергия, с которой работник готов трудиться», потому что последняя играет решающую роль в достижении поставленных целей. Взаимосвязь трех переменных: «мотивация», «отношение к общему делу» и «энергия, с которой работник готов трудиться» – выражена с помощью двунаправленной стрелки, поскольку все элементы этой системы взаимозависимы.

Рис. 5. Три фактора, влияющие на достижение цели

Когда цель команды определена, начинается совместный трехэтапный процесс, связанный с психологическими особенностями каждого сотрудника.

Параметр «мотивация» помогает решить, что именно вы (команда) хочет сделать (в контексте книги это – достичь цели): «Я (мы) хотим сделать это». То, насколько сильно будет ваше или общее желание, зависит от нескольких факторов:

• соотнесение себя (команды) с конечными целями и ценностями компании;

• того, насколько команда прислушалась к советам, данным ей в этой главе, и какими из них воспользовалась при постановке целей;

• того, чего команда уже добилась;

• того, насколько хорошо лидер команды руководит ею;

• верят ли сотрудники, что их команда способна достичь поставленной цели.

Параметр «отношение к общему делу» помогает решить, как именно вы (команда) хотите (хочет) это сделать (в контексте книги – как достичь цели): «Вот, как я (мы) сделаю (сделаем) это».

То, какой способ вы или ваша команда выберут для выполнения своей задачи, зависит от нескольких факторов:

• насколько сильна мотивация команды;

• насколько ей позволено сделать это;

• известно ли вашей команде, что она вольна относиться к общему делу или задаче, как она того захочет;

• команда вольна трактовать общие цели по своему усмотрению.

Параметр «энергия, с которой работник готов трудиться» помогает определить, сколько сил необходимо вложить вам (команде) в общее дело (в контексте книги – сколько сил потребуется для достижения цели): «Столько сил и энергии мне (команде) придется потратить, чтобы выполнить эту задачу».

То, сколько энергии и сил необходимо будет вложить вам или вашей команде в достижение общих целей, зависит от нескольких факторов:

• общее отношение команды к целям и задачам;

• насколько команда готова рисковать ради достижения общей цели;

• страх провала;

• сколько времени существует команда (если сотрудники уже давно работают вместе, это может вызвать спад энергии в коллективе).

Самое главное, чтобы лидер команды и ее члены смогли обсудить и ответить на ключевые вопросы, которые так или иначе встают перед любым коллективом. Насколько ей позволено сделать это? Какими навыками обладает команда? Каковы будут последствия ошибки, совершенной командой? Что делает команда для того, чтобы сосредоточиться на постановке целей?

Если ваша команда высокомотивирована, имеет правильное отношение к общему делу и способна к активным действиям, когда это действительно необходимо, тогда мы с большой долей вероятности можем утверждать: она добьется поставленных целей. Первый успех вдохновит команду на последующие, она захочет большего, а значит, начнет ставить новые цели (см. рис. 6)

Рис. 6. Постановка новой цели

В пятом совете мы говорили о том, что сотрудники должны ощущать себя частью единой команды, которая учится и развивается вместе. Регулярный анализ успеха, которого добилась команда, откроет перед ней широкие возможности для развития и обучения. В ситуации, когда коллектив находится на грани жизни и смерти, именно обучение и развитие играют ключевую роль в преодолении внутреннего кризиса. Без них команда вряд ли в будущем достигнет намеченных целей.

Все больше и больше времени мы тратим на рабочие собрания. Наверняка хотя бы раз в неделю ваша команда проводит совещания, а вы периодически устраиваете короткие промежуточные летучки. В идеале совещания должны быть эффективными и динамичными – по их результатам команда может принять необходимые решения. В худшем случае совещания становятся местом, где подавляются блестящие идеи, каждый сотрудник старается выставить свое эго напоказ, а команда превращается в группу беспомощных людей.

Мы выделяем три фактора, которые влияют на успешность совещания.

1. Как собрание организовано.

2. Как оно проводится.

3. Как сотрудники себя на нем ведут.