Великолепная команда. Что нужно знать, делать и говорить для создания великолепной команды - Дуглас Миллер

Выводы

• Помните, что поставить цель и достичь ее – два разных понятия.

• Всегда будьте в курсе того, что происходит вокруг.

• Будьте готовы двигаться дальше, если ваши цели не актуальны в новых условиях.

Как вы думаете, какая фраза звучит лучше: «Я хочу водить машину» или: «Я собираюсь сдать на права»? Конечно, большинство проголосует за последний вариант, поскольку он выражает более определенную цель. То же самое относится и к команде, которая должна стремиться к максимальной точности в постановке своих целей.

Цели – это своеобразный тест на возможности каждого сотрудника. Их легче всего достичь, когда вы, как член команды, чувствуете, что ваши способности шире тех, что требуются на данный момент.

Выводы

• Избегайте неточностей в постановке целей.

• Лишний раз убедитесь в том, что поставленные цели достижимы.

Как показал пример с экзаменом по вождению, фраза: «Я собираюсь сдать на права» звучит лучше, чем: «Я хочу водить машину». А фраза: «Я хочу сдать на права к концу этого года» – лучше двух предыдущих, поскольку содержит в себе единицу измерения – время.

Но здесь команду может поджидать опасность. Решение некой задачи одну команду может вдохновить, а другую – парализовать. Хочется добавить, что единица измерения «успех» стала сегодня настолько неуместной, что практически потеряла всякий смысл. Вы можете думать, что достигли успеха, потому что попали точно в цель, но эта цель, возможно, имеет слабое отношение к тому, что вы делаете. Система измерений способна стать хорошим двигателем для любой команды, но может и увести ее в другую сторону.

Выводы

• Разработайте собственную систему измерений, которая поможет вам понять, что же такое успех.

• Не создавайте систему измерений бесцельно, просто ради того, чтобы она была.

• Вспомните знаменитый афоризм Дизраэли: «Есть три разновидности лжи: ложь, гнусная ложь и статистика». А потом спросите себя: «Имеет ли система измерений хоть какой-то смысл?»

Согласно первой по счету букве R в слове SMARTER, ваша команда должна всегда анализировать проделанную работу и то, как она отразится в дальнейшем на достижении поставленных целей. Такой анализ – ценный опыт для команды, позволяющий понять, что было сделано хорошо, а что – плохо. Временная шкала, упомянутая в первом совете, – это своеобразные промежуточные остановки на пути к цели, которые помогают сделать соответствующие выводы.

Когда ваша команда проводит совещание по итогам проделанной работы, не надо защищаться, если вас в чем-то обвиняют, но и не стоит тыкать пальцем в других, если они, по вашему мнению, не справились со своей задачей.

В книге «Семь навыков высокоэффективных людей» писатели Стивен Кови и Винсент О’Доннелл дают своим читателям довольно благоразумный совет, касающийся анализа проделанной работы: «Это потрясающая возможность оценить как положительные, так и отрицательные моменты проделанной работы в рамках команды, и, соответственно, сплотить ее и улучшить отношение сотрудников к ней самой».

Таким образом, они утверждают, что анализ должен затрагивать команду в целом, а не отдельных ее представителей.

Кови и О’Доннелл обращают свое внимание на то, что анализ может привести и к обратным результатам, если эмоции сотрудников зашкаливают. Поэтому порой надо просто успокоиться перед тем, как приступать к разбору полетов.

Выводы

• Относитесь к анализу как к возможности обучиться чему-то новому всем вместе, единой командой.

• Говоря о результатах проделанной работы, благодарите всю команду, а не отдельных ее представителей.

• Не заходите далеко в своем анализе ситуации, иначе он отравит все удовольствие от работы.

В своей книге «Позитивные мышление, позитивные поступки» я выдвинул такое предположение: «Спонтанность в действиях может быть намного ценнее четко продуманного плана по достижению цели».

Полуслепая команда, которая видит только один вариант решения проблемы (например, достижения цели), может буквально выпасть из реальности и не заметить вещей, которые происходят вокруг нее. Кроме того, существует опасность упустить множество возможностей – возможностей, которые доступны в течение короткого промежутка времени. Но хуже всего не увидеть знака «Команда, ты пошла не по той дороге, сверни с нее!», и проглядеть спасительную возможность, которая вытащила бы коллектив из ежедневной однобокой рутины.

Выводы

• Возможности раскрываются только перед теми, кто готов их увидеть.

• Можно быть одновременно нацеленным на результат и восприимчивым ко всему новому и интересному, открывающемуся перед вами.

• Вы, как член команды, должны с радостью принять в свои ряды одного или двоих человек, которые предпочитают действовать спонтанно, даже если иногда это может раздражать остальных сотрудников.

Седьмой совет вытекает из шестого и помогает читателю отвоевать «игровую комнату» на работе. Под этим словосочетанием мы понимаем возможности для личностного роста и экспериментирования в условиях четко определенных целей и выделяем несколько причин, по которым они абсолютно необходимы каждому сотруднику.