Работа в радость. Бизнес-модель будущего - Деннис Бакке

«Техническую» сторону мы оценивали буквально. Фиксировали интенсивность сброса загрязняющих веществ на каждой станции и сравнивали с допустимыми значениями, указанными в разрешениях на эксплуатацию, а также с показателями станций других американских компаний, даже если объект находился в Южной Америке или Азии. Мы установили процедуру регулярных внутренних проверок, которые осуществляли оперативные рабочие группы. Аналогично отслеживали все инциденты, связанные с безопасностью, и несчастные случаи на производстве: все сравнивалось с практикой других американских компаний из нашей отрасли. Здесь тоже были введены строгие внутренние проверки.

Финансовую результативность оценивали с помощью стандартов Комиссии по ценным бумагам и биржам и общих принципов финансового учета. Еще до смены статуса, в 1991 году, мы приняли стандарты бухгалтерского учета и финансовой отчетности, используемые публичными акционерными компаниями. Помимо независимых ревизий, проводимых крупной аудиторской компанией, оперативные группы AES осуществляли внутренние аудиты.

Сложнее всего для нас оказалось оценить успешность развития бизнеса. Разумеется, мы праздновали победы и оплакивали потери в создании деловых возможностей, но было трудно своевременно оценить долгосрочные перспективы новых начинаний. Например, чтобы выяснить, успешен ли экономически новый проект, иной раз требовалось до пяти лет. Своевременная оценка неэкономических аспектов нововведений также представляла собой трудную задачу.

Оценка того, как соблюдаются наши ценности и принципы, была более субъективной и требовала творческого подхода. Самым сложным было найти базу для сравнения. Другие организации или не уделяли этому такого внимания, или не знали, каким образом определять, насколько сотрудники придерживаются корпоративных ценностей. Нам пришлось изобретать свою методологию.

Наконец мы остановились на ежегодном ценностном опросе, охватывающем всю компанию. Вопросы несколько изменились с течением времени, но смысл остался прежним. Например, мы спрашивали сотрудников, что у нас подразумевается под радостью и социальной ответственностью. Также нужно было оценить, насколько успешно они и их руководители используют в жизни наши общие ценности. (В приложении А есть примеры вопросов.) В первые годы мы тратили много усилий на количественный анализ ответов, но постепенно поняли, что самая важная информация содержится в отдельных, конкретных комментариях. Когда в середине 80-х мы начали проводить опросы, я сгоряча пообещал читать анкеты всех сотрудников. В первый год это заняло менее часа. К 1993 году мне с трудом хватало времени перелета из США в Европу и обратно. Пять лет спустя требовалось несколько месяцев, чтобы прочесть десятки тысяч отзывов, присылаемых в главный офис.

После прочтения и обобщения итогов мы просили каждое подразделение тоже изучить и обсудить их. Это имело большое значение для формирования среды, где работа приносит радость. Вот некоторые факты и наблюдения.

Корпоративные опросы были составлены двумя сотрудниками главного офиса, консультировавшимися со многими людьми в компании. Некоторые подразделения ввели у себя местные опросы, подготовленные сотрудниками, не имеющими опыта работы с персоналом.

В основном анкетирование проходило анонимно, хотя при желании можно было подписаться. Вероятно, причиной была боязнь неприятностей, а то и страх лишиться работы. К сожалению, даже несмотря на то что AES давно гарантирует «непривлечение к ответственности», большинство сотрудников не хотят подписывать заполненные листы.

То, что после каждого опроса я знакомлюсь со всеми комментариями, поддерживало в сотрудниках чувство, что каждый из них – важный член сообщества AES.

Хотя изначально опросы задумывались как способ развивать ответственность, впоследствии они стали еще и эффективным инструментом обучения. Каждый опрос напоминал об общих ценностях компании, о том, что они значат и почему так важны в нашей совместной деятельности.

Опросы помогали выявлять проблемы, упущения и недопонимание в нашей системе ценностей. Иногда помогали увидеть, что кто-то из руководителей действует несообразно ей. Иногда комментарии указывали на ошибочное толкование того, как наши принципы должны применяться.

В течение многих лет результаты опросов были удивительно благоприятными, а интерпретация ценностей очень близкой к тому, как их понимал я сам. Однако почти в каждом подразделении появлялись ответы, которые указывали на требующие внимания моменты и проблемы. Мы так и не приблизились к идеалу. «Негативные» ответы чаще исходили от людей или подразделений, которые были частью компании менее трех лет. Выглядели они примерно так:

• Некоторые руководители не знают меры, напирая на ценности;

• AES – не моя компания, а чья-то еще. Она не зависит от меня и моих действий;

• Бакке не заботят отпуска и почасовая работа;

• Удивительно, сколько людей проталкивают эти принципы, а сами им следовать не хотят;

• Я не согласен с философией работы в радость. Почему надо взваливать на себя новые задачи, чтобы чувствовать радость?

Результаты опросов и ответы повсюду были вполне сопоставимы – вне зависимости от национальных особенностей, религиозной принадлежности, политической системы, уровня благосостояния и образования. Это важный вывод, потому что к середине 90-х годов английский был родным языком только для восьми процентов сотрудников компании. «Это исламские ценности». «Это согласуется с моими взглядами как христианина». «Это общечеловеческие ценности». В структурных подразделениях, работавших в составе AES три года и больше, отзывы в основном были отличными. У сотрудников с разных континентов были сходные представления об общих ценностях и о том, что делает работу радостной. Казалось, «культурные различия» испарялись, когда речь шла об этом.

Опросы напомнили нам, что AES – очень необычная (если не уникальная) компания. По словам одного из наших американских сотрудников, «только слепой не увидит, какую роль эта корпорация сыграла в том, чтобы изменить взгляд людей на свое место работы». Бразилец сказал: «Я счастлив, что сегодня могу жить в соответствии с ценностями, которые прежде были не востребованы». А вот еще одно мнение: «Наша станция – лучшая в Пакистане, а моя работа – лучшее, что у меня было в жизни». Другой пакистанец писал: «Ценности AES – это базовые человеческие ценности. Это почти то же самое, чему учат в наших семьях». «Самая невероятная корпоративная доктрина из всех, что я видел», – отозвался американец о руководителях, которые добровольно делятся властью. Еще один американец так выразил свое мнение: «AES – потрясающая работа для тех, кто на прежних местах сталкивался с классовым расслоением. AES научила меня смотреть на жизнь и работу совершенно иначе».

Наконец, результаты опросов убедили меня, что наша компания на правильном пути к своей цели – превращению в лучшее из когда-либо придуманных мест работы, самое интересное и доставляющее радость: «Работа в AES – лучшая из тех, что у меня были. Надеюсь, что не случится никакой беды и я смогу проработать здесь всю жизнь. Что мне нравится? Свобода, увлекательные задачи, возможности, ценности, цели – вообще ВСЁ!» «Самая сложная работа, которую я люблю». «Я могу развиваться и, мне кажется, буду готов достичь звезд». Особенно меня тронул вот этот отзыв: «Если радость в основном складывается из принятых решений и взятой на себя ответственности, то [эта электростанция], должно быть, самое радостное место в AES!» «Рабочая атмосфера настолько прекрасна, что я стремлюсь на работу по утрам». «Огромный опыт, огромная ответственность, огромная радость». «Общие принципы порядочности, честности и равенства на самом деле лежат в основе корпоративной культуры AES».