Работа в радость. Бизнес-модель будущего - Деннис Бакке

Несмотря на свою эффективность, метод кейсов не может сравниться с принятием решений, имеющих реальные результаты. Так различаются стрельба холостыми и боевыми патронами. Принимая решения, от которых многое зависит, мы переходим на качественно новый уровень обучения. Этим объясняется непреходящий успех программ стажировок на рабочем месте. Можно сказать, что дополнительным эффектом сформированной в AES рабочей среды стало появление одной из самых удачных обучающих схем. Возможность принимать важные решения после активного участия в консультативном процессе помогает людям учиться в ускоренном темпе.

Чтобы получить максимум от консультативного процесса, сотрудники внутри организации должны делиться всей информацией. Объясняя необходимость действовать «без утайки», я говорил, что любая информация, доступная мне как CEO, доступна любому сотруднику компании. Это, пожалуй, было все-таки скорее желаемым, нежели действительным, но сама идея очень важна. Джон Кейс в своей книге «Система открытого управления» (Open Book Management) подчеркивал, что процесс принятия решений становится бессмысленным, если полная информация недоступна сотрудникам на всех уровнях организации.

Когда AES заявила Комиссии по ценным бумагам и биржам, что намеревается до публикации предоставлять всем сотрудникам доступ к корпоративным финансовым данным, включая квартальную отчетность о доходах, та выдвинула весьма нестандартное условие. Если все сотрудники получат доступ к финансовым данным компании, тогда каждый сотрудник AES, даже с самой отдаленной электростанции, будет считаться инсайдером. Вместо пяти-десяти инсайдеров, как в обычной компании, в AES их будут тысячи, и на них всех будет распространяться «тихий период» – временная блокировка операций с ценными бумагами. Вскоре после того, как AES стала публичной акционерной компанией, мы спросили сотрудников, не хотят ли они ограничить свой доступ к конфиденциальной информации, чтобы выйти из числа инсайдеров и свободно оперировать акциями AES. Подавляющим большинством они проголосовали за полный доступ к финансовой информации и статус инсайдеров. Часть удовольствия от работы – в чувстве собственной значимости, которую подчеркивает полная, как у руководителей компании, осведомленность.

Всемирный банк включил изучение опыта AES в программу внутреннего анализа своей деятельности, и мне предложили встретиться с группой служащих банка, чтобы обсудить темы, речь о которых идет в этой главе. «Как вы считаете, сколько человек должно работать в банке, особенно тут, в Вашингтоне?» – спросил меня один отважный сотрудник. «Конечно, у меня нет готового ответа, – сказал я, – но давайте попробуем опереться на практику AES. Во Всемирном банке работает около 10 000 человек. Наш опыт показывает, что при обычной реструктуризации компании вдвое меньшее число сотрудников может достичь вдвое большего результата. Если это правило действует, тогда банку нужно не более 5000 человек. В подразделениях AES по всему миру работает около 21 000 человек[13]. В арлингтонском головном офисе – всего около 100. В вашем банке 8000 из 10 000 человек работают в вашингтонском отделении. Для всемирной организации, чьи услуги доступны в десятках стран, это соотношение кажется поставленным с ног на голову».

Чтобы работа в крупной организации была интересной, успешной и приносящей радость, необходимо ограничивать штат главного отделения, число сотрудников центрального аппарата и руководителей отделений. Топ-менеджеры часто считают, что Господь Бог или совет директоров создали их, чтобы принимать все важные решения. Но каждое решение, исходящее от главного отделения, снимает ответственность с другого подразделения и уменьшает количество тех, кто чувствует, что вносит серьезный вклад в общее дело. Помните: радость происходит из свободы. Когда центральному аппарату достается львиная доля власти и контроля, сотрудники действующих энергоблоков получают от работы куда меньше удовольствия и удовлетворения.

Будучи CEO, я старался принимать не более одного важного решения в год (обычно это касалось реструктурирования подразделений и выбора кандидатов на руководящие посты). Мне не всегда удавалось ограничиться этим, но такая установка произвела заметное впечатление на нашу организацию. Другие руководители пытались следовать моему примеру. Тысячи решений были делегированы сотрудникам AES, многие из которых впервые ощутили себя нужными, признанными и заслуживающими доверия. Они стали полноправными участниками рабочего процесса.

Аналогия, которую привел техник AES из Венгрии, Аттила Легоза, объясняет, что они чувствовали. Даже сквозь неловкий перевод в его письме проступает сильная эмоциональная реакция человека, выросшего при коммунизме: «Очень важно доверие. Ребенок прыгает на руки к отцу, потому что абсолютно уверен, что отец его поймает. Этот подход подобным образом требует от руководителей доверия к тем, кто им подчиняется, как если бы подчиненный страховал руководителя, потому что именно действия и решения подчиненного определяют судьбу и успех руководителя».

Слишком большое количество генеральных управляющих в центре организации, конечно, существенная проблема, но засилье отделов, состоящих из специалистов узкого профиля, – еще больший враг комфортной рабочей среды. По моему опыту, неважно, что это за отдел – юридический, по связям с общественностью, инженерный, служба персонала, бухгалтерия или любой другой из пятнадцати-двадцати подобных, которые есть в крупных организациях. Несмотря на то что считаются обслуживающими, обычно они усложняют жизнь профильным подразделениям. Значительная часть их обязанностей выполнялась бы эффективнее, если бы эти специалисты работали в команде, выполняющей более широкую задачу. Тут вспоминается, как часто иронизируют над представителями федеральной власти, заявляющимися на предприятие с инспекцией: «Мы из федерального правительства, мы пришли помочь».

Мой самый нелюбимый отдел – отдел кадров. AES упразднила его через полгода после того, как начала набирать людей на свою самую первую электростанцию. Почти все административные функции отдела были переданы командам, обслуживающим установки. Поиск кандидатов, их обучение, проверка, оплата труда, наем, увольнение, взыскания и поощрения проводились людьми, которые несли непосредственную ответственность за качество своей работы. Профессор Джефф Пфеффер откликнулся на такую радикальную децентрализацию, создав для Стэнфордской школы бизнеса кейс по AES под названием «Кадровые ресурсы: дело о пропавшем отделе» (Human Resources: The Case of the Missing Department).

Иногда, объясняя недостатки центрального аппарата, я говорю: «Чем сильнее и компетентней сотрудник центрального аппарата, тем хуже это отразится на остальной организации». Если руководящую верхушку считают очень компетентной, то руководители подразделений и их подчиненные зачастую становятся пассивными, не стремятся изучать дальше важные аспекты бизнеса и перестают связывать успех компании с успехом своих команд.

В одном из ежегодных докладов я использовал марионетку как метафору того, что происходит с сотрудниками, которые чувствуют постоянный контроль специалистов-руководителей. Образ куклы, которую дергают за ниточки, передавал беспомощность и угнетенность сотрудников станций, пытающихся работать, в то время как десятки специалистов постоянно меняют процессы. Поверьте, я сам все это испытал, когда работал в федеральном правительстве.