Работа в радость. Бизнес-модель будущего - Деннис Бакке

Не сомневаюсь, что крупные организации стали бы гораздо более приемлемым местом для работы, если бы ликвидировали большую часть узкоспециализированных групп и передали их функции рабочим группам. Правда, не уверен, что это упразднение увеличит шансы организации на успех. Очень важно иметь специалистов в области закупок, финансов, по аудиту, инжинирингу, долгосрочному планированию, связям с инвесторами и многих других. Организации нужны люди, профессионально разбирающиеся в этих сферах, чтобы передавать их опыт другим.

Тогда как же сделать работу приносящей радость и одновременно обеспечить организации экспертную поддержку в любом вопросе? Я предлагаю несколько стратегий.

1. Как сказано выше, специалистов иногда можно включать в команды широкого профиля. Они быстро узнают «суровую реальность» и начинают гораздо эффективнее применять свои навыки и обучать других. В свое время наш ведущий специалист по котлам с псевдоожиженным слоем занимал пост директора станции в Великобритании, ведущий специалист по природоохранным разрешениям в США был привлечен к расширению бизнеса в Европе, а лучший специалист по газовым турбинам работал на станции в Пакистане.

2. Оперативные рабочие группы могут справиться с большинством задач, обычно направляемых сотрудникам центрального аппарата. Боб Уотерман рассказал мне о потенциале оперативных групп, но именно Дейв Макмиллен, которому посвящена эта книга, довел систему практически до совершенства. Он был убежденным сторонником моего так называемого «правила 80/20». Я считаю, что сотрудники должны тратить 80 процентов рабочего времени на выполнение непосредственных обязанностей, а остальные 20 процентов посвящать участию в оперативных рабочих группах, консультированию, приобретению новых навыков и работе над особыми проектами.

Мы с моей женой Эйлин были приглашены на Рождество в местечко Мистик, что в Коннектикуте, недалеко от станции, которую тогда возглавлял Дейв. На праздничной вечеринке Дейв, представляя членов оперативных рабочих групп, попросил их вставать. Там были группы по организации праздника, по годовому бюджету, по бонусам, по общественной деятельности, по охране окружающей среды, по корпоративным ценностям и прочие. Когда попросили подняться группу по бюджету, встал и наш сосед по столу. Его жена чуть раньше рассказывала нам, как он любит свою работу. Эйлин спросила, кем он работает на станции. «Я охранник», – ответил он. Трудно переоценить, как многому люди учатся, работая в оперативных группах, и насколько значимыми чувствуют себя благодаря этой работе.

Оперативные группы помогают людям взглянуть на работу как на добровольный акт, на то, что предпочитают – а не обязаны – делать они сами. Моей целью было, чтобы каждый в компании чувствовал себя волонтером. Волонтеры, как правило, инициативны, энергичны и исполнены энтузиазма.

Я всегда поддерживал подключение полупостоянных оперативных групп даже в таких важных сферах, как охрана окружающей среды, безопасность, а в особенности – финансовый аудит. Основную пользу тут получают аудиторы, а не те, кого они инспектируют. К своим основным обязанностям члены группы возвращаются с более глубоким представлением о работе других сотрудников. Само собой разумеется, что лидеры оперативных групп должны быть опытными специалистами, чтобы подготовить универсалов и знать, как получить недостающую информацию за пределами компании.

3. Если без постоянной группы специалистов узкого профиля не обойтись, сделайте ее маленькой, наберите людей, преданных делу, а не идее контроля, и сводите к минимуму число решений, которые они будут принимать. Этот подход касается даже центральных финансовых отделов.

Человек, настроенный на служение, стремится помогать другим и вызывает в них самые лучшие чувства. Мне посчастливилось работать с людьми, которые в этом отношении были примером для подражания. Роджер Нейл отвечал за ценности, финансовое моделирование и стратегическое планирование. Он возглавлял группу примерно из пяти человек и выполнял свои обязанности прежде всего путем обучения, руководил оперативными группами, участвовал в консультировании. Вместо ежегодного составления и корректировки пятилетних планов (пустая трата времени, на мой взгляд) Роджер курировал динамичный и гибкий процесс. Мы многое перепробовали. Собирали данные, анализировали результаты. Кое-что из наших новшеств работало. Мы их записывали и называли результат долгосрочным планом. Мы не прогнозировали уровень затрат и доходов, а концентрировались на своей миссии и ценностях, особенно на привнесении радости в рабочий процесс.

Мы были убеждены, что такой подход совершенствует рабочую среду AES. Строгое финансовое планирование часто служит для того, чтобы централизовать контроль над компанией и передать его нескольким руководителям высшего звена.

Барри Шарп, наш финансовый директор, самый компетентный и преданный делу специалист по финансовому учету, которого я когда-либо встречал. После CEO финансовый директор имеет наибольшее влияние на качество рабочего климата. Барри, всегда готовый дать консультацию, быть наставником и примером для подражания, вызывал восхищение в компании. От тех, кто работал с ним, ожидали такой же самоотдачи. Он множество раз сопротивлялся попыткам совета директоров взвалить на его отдел инспекционные функции. (Инспекторы не только убивают радость от работы, но и подавляют креативность сотрудников, что также снижает шансы компании на долгосрочный успех.) Его скромность, этика служения, а также готовность делегировать принятие решений людям из производственных отделов помогли создать в AES комфортную рабочую атмосферу.

К сожалению, таких людей, как Роджер Нейл и Барри Шарп, обладающих стремлением служить и блестящими деловыми навыками, крайне мало. Даже если мы намерены предоставлять другим сотрудникам возможность принимать важные решения, мы зачастую поддаемся искушению взять это на себя, потому что нам недостает веры в подчиненных. Следует отметить два момента. Во-первых, сотрудники производственных участков, как правило, разумнее и компетентнее, чем полагают руководители, а общий уровень их навыков гораздо выше, чем у работающих в центральном аппарате. Во-вторых, даже если решение окажется неправильным, они многому научатся, а осознание участия в важном деле доставит им удовольствие.

У системы, обсуждаемой в этой главе, есть один существенный недостаток. В нее с трудом вписываются люди, которые не могут действовать креативно и ответственно в силу умственных, физических или эмоциональных ограничений. Представления о сотрудниках, лежащие в основе этики AES, не требуют от них гарвардского образования или экстраординарных физических и умственных способностей. Однако рабочая атмосфера в стиле AES подходит тем, кто умеет здраво мыслить, принимать решения и отвечать за свои действия. Некоторым сложно работать на подобных условиях. Это не делает таких людей «плохими», возможно, у них масса других достоинств, более важных в жизни. Но это значит, что такие люди не встроятся в систему «сот».

В большинстве успешных организаций, где придерживаются той же философии, что отстаиваю я, процент людей, не соответствующих стандартам компании, обычно невысок. Как правило, они скорее мешают, чем помогают коллегам. Руководителям следует подсказать им, на какой работе их способности и личностные качества будут более востребованы. В конце концов и организация, и человек только выиграют, если расстанутся вовремя и на дружеской ноте.