Большой потенциал - Шон Эйкор

Когда вы говорите кому-нибудь, что он «лучше» кого-то другого, по определению это означает, что есть кто-то третий, кто «хуже» второго и первого. Говоря, что кто-то «лучше» или «лучший», вы неосознанно возводите барьер для него, подразумевая, что лучше он уже не сможет. Если мы стремимся только к тому, чтобы превзойти кого-то, не означает ли это, что наши ожидания в отношении самих себя тоже занижены? Получается, как только мы хоть в чем-то обойдем другого, то сможем расслабиться, даже если тем самым ограничим свой потенциал.

Если вы хотите воодушевить других, не сравнивайте их ни с кем. По правде говоря, это самый трудный урок из моей книги, ведь я сам думал, что хвалил окружающих, в том числе жену и сына. Но теперь я знаю, как я ошибался. Не важно, какие хорошие намерения вами движут, когда вы говорите ребенку: «Ты был там самым лучшим!» Этим вы показываете, что ваша любовь к нему и восхищение зависят от его результатов на фоне других детей. Ничто не губит Большой потенциал так, как похвала через сравнение. Хотя она и самая распространенная.

Подумайте, как часто мы попадаем в ловушку сравнения. «Ты здесь самый сексуальный / умный / крутой». Почему, чтобы похвалить одного человека, надо принизить всех остальных? А если этот человек переместится в другое помещение, где будет полно более привлекательных / умных / крутых людей? Почему не сказать просто: «Ты красивый, умный и веселый»? Сравнительная похвала подпитывает ментальную установку малого потенциала о том, что успех — лидерство, креативность, красота, любовь или что-то еще, важное для нас, — это ограниченные ресурсы. Тем самым успех воспринимается как игра с нулевой суммой. Когда вы говорите группе людей, что только определенному проценту из них удастся достигнуть успеха, вы тем самым подавляете драйв, амбиции и потенциал каждого из них.

Самый легкий способ избавиться от похвалы через сравнение — избегать превосходной степени в своей речи. «Лучший», «самый быстрый», «самый умный», «самый красивый» — все эти эпитеты обесценивают других, не показывают человеку, что он хорош сам по себе. Следуйте незыблемому, по моему мнению, закону похвалы для лидеров и родителей: не хвалите за счет других.

Какой лучший комплимент я могу получить после своего выступления? Ни слова о том, как я держался и говорил. Лучший комплимент — когда кто-то говорит мне, что собирается внедрить одну из позитивных привычек, о которых я рассказал, или купить мою книгу для друга, у которого такие же проблемы. Самый естественный способ признать правоту другого — изменить свое поведение. Лучшая похвала — перемена образа действий.

Наша культура и особенно наша система образования изобилуют тонкой, но опасной формой сравнительной похвалы. В большинстве наших лучших университетов значительное число преподавателей категорически против завышения оценок, они рисуют суровую кривую успеваемости по своему курсу. Концепция кривой успеваемости основана на ошибочном убеждении, что, если вы зафиксируете показатели достижений, вы тем самым их улучшите. На самом деле это вовсе не так.

Во-первых, показывая студентам, что только «избранные» среди них могут получить отличную оценку, мы, по сути, сообщаем им, что академическая успеваемость — ограниченный ресурс. Это прямая противоположность того, к чему мы стремимся в рамках Большого потенциала. Во-вторых, эти студенты были лучшими учениками в своих родных школах, так почему мы автоматически считаем, что 30% из них будут получать в колледже трояки? В-третьих, эта система расхолаживает студентов — тех самых, кому действительно нравился предмет, — и они отказываются от курса из-за страха снизить свой средний балл успеваемости.

Некоторые поспорят: такая конкуренция полезна. Эта фальшивая кривая отсечет всех, кроме самых успевающих студентов, которые смогут пойти на подготовительный курс медицинского колледжа, например. Учитывая, что мы живем в обществе с огромной нехваткой врачей, этот довод не выдерживает никакой критики. Фактически «отсеивание» происходит из-за того, что в колледжах недостаточно преподавателей подготовительных медицинских курсов. И даже если бы дело было не в этом, к чему вам отсеивать людей на первом году обучения, когда они постигают самые азы? Многие стали бы отличными врачами, если бы у них был шанс выучиться. Мы душим потенциал в зародыше, даже не давая ему прорасти. И вместо элитной группы докторов-суперзвезд получаем измотанных от стресса (а может быть, и наркотических препаратов) студентов и недостаточное количество врачей. Они становятся похожими на гиперконкурентных цыплят из главы 2; вместо того чтобы стать суперпроизводителями, каждый заканчивает тем, что пытается заклевать другого до смерти.

В деловом мире мы страдаем от проклятья сравнительной похвалы в форме KPI, особенно таких, которые «ранжируют» сотрудников по той или иной шкале. В теории это звучит достаточно безобидно, но на практике подобные оценки приводят к такому же эффекту, что и кривые успеваемости. Когда менеджеры ошибочно полагают, что только конечное число их подчиненных может быть исполнителями премиум-класса, они в конечном счете демотивируют всех остальных, провоцируют обиды и недовольство. В итоге все показатели снижаются.

В одной увлекательной статье, опубликованной в Harvard Business Review, Дэвид Рок из NeuroLeadership Institute сформулировал еще несколько причин, почему методики оценки сотрудников устарели, аргументируя это тем, что системы ранжирования, используемые многими компаниями, не принимают во внимание, как работа выполняется сегодня. Сейчас гораздо больше, чем когда бы то ни было, мы работаем в командах, и порой даже одновременно в нескольких, причем сотрудники рассеяны по всему миру. «Немногие руководители могут точно оценить все достижения членов своих команд в условиях, когда сотрудник участвует в других проектах и зачастую выполняет работу, которую начальник не видит или даже не понимает, — пишет он. — Стандартные оценки, присваиваемые раз в год, больше не соотносятся с тем, как мы работаем»[73].

Не получат ли люди меньше похвалы и конструктивной обратной связи, если мы откажемся от оценки их достижений? На самом деле нет. В институте NeuroLeadership было изучено 30 топовых компаний: руководители фактически давали конструктивную обратную связь и хвалили сотрудников в три-четыре раза чаще, не давая оценку их достижениям. К счастью, некоторые инновационные компании восприняли эту идею с готовностью.

За эти годы я посвятил довольно много времени работе с Adobe в Северной Калифорнии. В 2011 году руководство созвало общее собрание коллектива для обсуждения того, что считали главным камнем преткновения на пути к вовлеченности и счастью, — системы оценки сотрудников по шкале от одного до пяти. Они полностью отказались от нее, как только осознали, какое негативное влияние она оказывает на привлечение и удержание талантов. Даже GE — а General Electric известна как первооткрыватель идеи ранжирования сотрудников и увольнения 10%, показавших худший результат, — практически покончила с этой устаревшей системой.

Теодор Рузвельт однажды сказал: «Сравнение крадет радость». Если мы действительно хотим воодушевить кого-то, мы должны перестать сравнивать.