Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике - Линдси Макгрегор

• получение различного рода привилегий;

• ценность самой работы;

• похвала;

• деньги;

• дополнительные навыки;

• самоуважение;

• возможность получения знаний;

• обретение чувства безопасности и уверенности.

Большинство учащихся указывали на прямые причины, побуждающие их к обучению: приобретение знаний, навыков и самоуважение. Удивительно, но деньги оказались только на четвертом месте.

Рис. 12. Учащиеся курса МВА считают, что в их мотивации к учебе прямые мотивы играют большую роль, чем в мотивации сотрудников кол-центра

Затем студентов попросили расставить по значимости мотивы, которыми, по их мнению, руководствуются обычные сотрудники кол-центра большой компании. Здесь порядок мотиваций значительно изменился. Первые четыре стимула оказались косвенными: деньги, чувство уверенности, привилегии (экономические факторы) и похвала (эмоциональный фактор).

Потом Хиз попросил сотрудников кол-центра оценить порядок своих мотивов. Они также не отдали предпочтение косвенным мотивам, зато высоко оценили наличие прямых.

Учащиеся курса МВА Высшей школы бизнеса решили, что их прямо мотивировала учеба. И в то же время предположили, что мотивация сотрудников кол-центра в основном косвенная. Если бы они считали, что ум последних работает так же, как у них, они оказались бы точнее в оценках. Однако обвинительное искажение заставило их думать иначе.

Если мы воспользуемся инструментом для измерения эффективности корпоративных культур – фактором абсолютной мотивации, то увидим, что обвинительное искажение явно присутствует во всей экономике США. Мы опросили тысячи служащих крупнейших компаний из 10 отраслей и подсчитали общее значение их мотивационных факторов. Мы также изучили ответы этих сотрудников на вопрос, ради чего, по их мнению, трудятся их коллеги. При составлении вопросов мы использовали спектр из шести мотивов. Затем высчитали, каким фактором абсолютной мотивации обладали коллеги опрошенных по сравнению с ними.

Результаты нас ошеломили. Все опрошенные считают, что их коллеги обладают меньшей мотивацией к работе, чем они сами (см. рис. 13).

.

Рис. 13. Люди считают, что больше мотивированы к работе, чем их коллеги

И не просто меньшей. В среднем опрошенные считают, что мотивация коллег на 19 % ниже их собственной! Это примерно то же самое, как если бы сотрудники Southwest Airlines думали о коллегах как о служащих какой-то другой авиакомпании, значительно уступающей Southwest по эффективности. Кажется, обвинительное искажение просто вездесуще.

Способны ли мы преодолеть обвинительное искажение? Если да, то чем это нам грозит? Ответ есть у военных.

Представьте, что вы – офицер-инструктор, и ваша задача – превратить солдат в офицеров. Вы получаете группу из 25 курсантов, каждый из которых был отобран в нее в том числе по лидерским навыкам. Однако по способностям курсанты отличаются друг от друга. Некоторые исключительны даже по достаточно высоким стандартам группы. Как вы будете относиться к ним в качестве наставника?

Профессор Дов Эден из Тель-Авивского университета изучил эту ситуацию в четырех таких группах (4 офицера и 105 солдат) израильской армии{150}. Солдат отобрали на интенсивный курс подготовки младшего командного состава для полноценных боевых операций. Каждого курсанта определяли, основываясь на данных о его мотивации и навыках.

Четырем офицерам-инструкторам сообщили «командный потенциал» каждого солдата. Он был собран на базе оценок результатов различных тестов и пройденных курсов, а также характеристик от их командиров{151}. Офицерам сказали, что этот показатель командного потенциала на 95 % предсказывает будущую эффективность курсанта.

Каждый офицер занимался подготовкой смешанной группы: ее треть составляли солдаты с высоким командным потенциалом, треть – с обычным, и треть – не имевшие показателя командного потенциала из-за недостатка собранных данных. В конце курса обучавшиеся проходили многочисленные испытания и сдавали экзамены по всем темам, от тактики боевых операций до наставлений и инструкций. Они также выполняли практические тесты, например по стрельбе и ориентированию на местности.

Как и следовало ожидать, курсанты с высоким «командным потенциалом» обошли товарищей по многим пунктам. Те, кто не имел прогнозного показателя, демонстрировали средние результаты. А солдаты со средними значениями командного потенциала оказались худшими. Разрыв между этими группами был значительным. Курсанты из первой группы добились в среднем очень высокой оценки А+, солдаты из третьей группы сработали на твердую оценку В[22].

Как вы, вероятно, догадались, здесь есть подвох. Показатели командного потенциала были выдуманы. Да, именно так! Их выставили в совершенно случайном порядке. Офицеров обманули! Так как же показатель командного потенциала предскажет итоговые результаты подготовки курсантов?

Введя офицеров в заблуждение и заставив поверить в высокий командный потенциал отдельных курсантов, исследователь устранил действие обвинительного искажения. Например, если солдат с высоким командным потенциалом имел сложности с изучением какой-то темы, офицеры не винили его за это – он же «обладал» высоким командным потенциалом. Они изменяли условия или контекст процесса обучения. Абсолютная мотивация у солдата повышалась.