Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике - Линдси Макгрегор

Когда с проблемами сталкивались курсанты, обозначенные «средним командным потенциалом», офицеры с легкостью обвиняли их самих, приводя в действие косвенные мотивы. В результате их абсолютная мотивация снижалась.

Ожидания руководителя в отношении подчиненного могут становиться сбывающимся пророчеством. Это много раз было подтверждено и даже получило название – «эффект Пигмалиона». «Пигмалион» – знаменитая пьеса Бернарда Шоу, позже по ней был поставлен бродвейский мюзикл «Моя прекрасная леди». Вкратце сюжет таков: профессор Хиггинс спорит, что превратит Элизу Дулитл, рабочую девчонку с ужасным диалектом, в элегантную леди. Вот как она объясняет силу ожиданий:

Эффект Пигмалиона – обратная сторона обвинительного искажения. Как только потенциальная вина человека исчезает, ожидания на его счет возрастают и его руководитель автоматически задействует механизм абсолютной мотивации. А она обязательно повышает продуктивность.

Профессор Эден пошел на шаг дальше. Он заинтересовался: а если офицера-инструктора убедить, что не отдельные солдаты из его группы, а все обладают очень высоким командным потенциалом?{153} Одним офицерам сказали, что вся группа очень хорошо подготовлена. Другим не сказали ничего.

И что же произошло? Согласно независимым проверкам, все инструкторы, поверившие в высокий потенциал своих групп, добились существенного повышения показателей курсантов. Их знания и навыки на 9 % улучшились в теоретических дисциплинах, на 10 % – в огневой подготовке и на 5 % – в подготовке физической.

Эксперименты такого рода проводили в различных условиях – от образовательных учреждений до рабочих мест участников. Было установлено, что обвинительное искажение прямо воздействует и на то, как относятся медсестры к пациентам в домах престарелых, и как быстро пишут докторские диссертации кандидаты{154}. Наши ожидания прямо воздействуют на эффективность деятельности как личностей, так и коллективов.

К сожалению, итог ожиданий может быть различным. Возлагаемые на нас высокие ожидания повышают эффективность, а низкие – уменьшают ее{155}. Если вы убеждены, что в вашей команде кто-то работает плохо, будьте уверены: он действительно появится{156}.

Самая замечательная идея, сформулированная в этой концепции, такова: все мы как лидеры очень разные. Мы относимся к людям в соответствии с тем, каких результатов от них ожидаем. Руководитель, который верит в члена своей команды, создает условия для повышения у него уровня абсолютной мотивации.

Вы можете подумать: «Как же все запутанно! Хорошо, что это происходит не со мной». Что вам сказать… Исследователи обвинительного искажения постарались проверить, насколько мы осознаем собственные когнитивные отклонения{157}. Оказывается, мы полагаем, что другие больше склонны обвинять, чем мы. Если вы как босс взялись за создание высокоэффективной корпоративной культуры, начните с коррекции обвинительного искажения – как у себя, так и в команде. Самый легкий путь – научиться правильно делать замечания.

Бет, менеджер кол-центра, сделала замечание одному из членов ее команды, Дэвиду. По ее мнению, он не уделяет внимания сложным проблемам, касающимся коллектива. Бет могла донести это до него разными способами. Первый связан со спонтанной реакцией и эмоциями, поэтому не всегда конструктивен. Она могла сказать: «Дэвид, тебе пора прекратить отгораживаться от общих проблем и начать вносить больший вклад в их решение». Такой подход содержит элементы обвинительного искажения и эмоционального давления.

Бет могла несколько смягчить замечание: «Дэвид, когда мы решали возникшую проблему, ты не обращал на это никакого внимания. Это заставило меня подумать, что ты не заинтересован помогать команде. Пожалуйста, в следующий раз постарайся быть более внимательным». Несмотря на то что такое высказывание менее эмоционально, оно все равно содержит обвинение в адрес коллеги и оказывает на него психологическое давление.

Лучше всего было бы вовлечь Дэвида в коллективное решение проблемы без обвинительного искажения вообще. Мы называем эту модель «жатва» (как в пословице «Что посеешь, то и пожнешь).

1. Помните. Обвиняя кого-то, вспомните фразу: «Исходите из добрых намерений». Это простое утверждение подскажет, что, возможно, человеком двигали добрые намерения. Звучит наивно, но, вспомнив об этом, вы подготовитесь к следующему правильному шагу.

2. Проясните ситуацию для себя. Прежде чем делать коллеге замечание, предположите пять вариантов объяснения его поведения. Эти варианты не должны связывать возникшую ситуацию с конкретным человеком. Возможно, есть недостатки в культуре организации? Или дело вообще в чем-то другом? Похоже, человек не обращает внимания на общую проблему, если сфокусирован на решении собственной?

3. Спрашивайте. Собираясь сделать коллеге замечание, сначала напомните, что не сомневаетесь в его добрых намерениях, и только потом спрашивайте о проблеме. Бет могла бы сказать Дэвиду: «Я заметила, что на последней встрече ты был очень задумчив. Интересно, о чем ты размышлял?»