Соратники или наемники? Как построить процветающий бизнес на человеческих отношениях - Дэниел Любецки

Он объяснил, что в любом случае это плохая идея – продавать неконтрольный пакет акций стратегическому покупателю. (Стратегический покупатель – это компания, деятельность которой лежит в той же сфере, что и ваша, и которая может стать конкурентом для других покупателей в отличие от таких финансовых инвесторов, как частный фонд акций.) Стоило продать небольшую часть акций, и никакой другой покупатель в той же отрасли не захочет приобрести контрольный пакет, потому что ему будет казаться подозрительным, что неконтрольный акционер этого не сделал, ведь у него был доступ к большей информации о компании. Кроме того, я лишил бы себя денег, которые обычно выплачиваются при продаже контрольного пакета акций, и ограничил бы свои возможности в будущем.

Пока велись переговоры, приближалась рецессия, экономическая активность падала, а потребительское доверие быстро снижалось. Все это были худшие условия для компании, которая продает полезные пищевые продукты премиум-класса. Таким образом, я чувствовал, что сильно рискую.

Делала ситуацию еще более сложной и говорила в пользу сделки моя ответственность за будущее семьи, потому что Мишель была беременна нашим первым ребенком. Мы поженились в марте 2008 г., отметив это событие в Техасе и Мексике, и отправились в короткое свадебное путешествие в Таиланд, которому удалось втиснуться в наш график между продуктовой торговой выставкой в Калифорнии и конференцией социальных предпринимателей Skoll Social Entrepreneurs conference в Оксфорде, Англия. Нас разместили в отеле, который некогда был средневековой тюрьмой. Наш сын был зачат в бывшей тюремной камере! Будучи молодоженами и ожидая первенца, мы были крайне озабочены нашим будущим. У нас был небольшой доход: Мишель все еще получала медицинское образование, а у меня была довольно скромная зарплата, которую мне иногда приходилось урезать. Как мы собирались обеспечивать свою семью? Если бы я согласился на это предложение, я бы обеспечил своей семье такой уровень финансовой безопасности, о котором я и не мог мечтать.

И все-таки чем больше я думал о сделке, тем меньше она казалась мне правильной. Так или иначе, KIND все еще оставалась только что оперившимся птенцом, которому требовался более независимый наставник. Я бы ограничил свою свободу действий, если бы пригласил конгломерат в качестве инвестора, особенно на таких условиях, несмотря на то что это была одна из лучших международных корпораций. Я говорил со своими друзьями, которые соглашались на подобные сделки, и они рассказывали мне, что потом глубоко сожалели о них. Каждый предприниматель, с которым я советовался, убеждал меня, что я буду несчастлив, сделав KIND частью гигантской корпорации, особенно если учесть рост бюрократии, ежедневное отслеживание отчетов с Wall Street и бесчисленное количество других забот, при этом долгосрочная миссия компании отойдет на второй план.

Мы отклонили предложение конгломерата и мирно завершили переговоры весной 2008 г.

Мы, представители западной культуры, часто любим говорить, что по-китайски слово «кризис» состоит из двух частей, означающих «опасность» и «возможность». Однако иногда мы смотрим в упор и не можем этого увидеть. Во время моего недавнего путешествия в Китай я просил довольно многих людей написать слово «кризис» и объяснить значение частей иероглифа. Они все готовы были написать его для меня, однако никто из них не мог прокомментировать значение компонентов, пока я не указывал им на них. Они были так близки к собственной мудрости, что никогда не задумывались о ней по-настоящему.

Но на каком бы языке это слово ни было написано, сопутствующий ему смысл остается неизменным. Непростые обстоятельства, как, например, неудавшаяся крупная финансовая сделка, заставляют вас поступать рационально, быть изобретательными, усердно думать и использовать философию «И». Борьба за выживание – лучшая мотивация для поиска лучших сделок и лучшее лекарство от претенциозных выходок. Вы вынуждены думать: как я могу использовать боль и страхи, вызванные этой потерей, чтобы стать сильнее? Как я смогу ответить на вызов судьбе, будучи сдержанным и целеустремленным? Как я собираюсь победить?

Важным результатом моих затяжных переговоров с конгломератом стало то, что они расширили мое представление о том, что можно сделать с KIND. Я всегда думал, что KIND будет зонтичным брендом для продуктов, полезных для здоровья. Однако до тех пор, пока некоторые из руководителей конгломерата не нарисовали мне картину гораздо более смелого будущего для нашего продукта, я и не задумывался о том, на что может оказаться способен бренд KIND. С этого момента я кардинально поменял свое представление о нашей траектории. По сути, я впервые осознал, что KIND может стать лидирующим брендом среди здоровых и полезных пищевых продуктов, которому потребители будут доверять. Я вдруг увидел, какие возможности перед нами открыты, хотя понимал, что нам еще предстоит избрать свой путь и решение будет непростым.

Я должен был найти ответ на мучившие меня вопросы как можно скорее. Наш ребенок должен был появиться на свет к декабрю 2008 г. А финансовая ситуация в мире продолжала ухудшаться.

Я начал спрашивать себя: возможно, есть смысл в том, чтобы продать часть компании или даже всю компанию? Может, стоит сделать это ради семьи? Или найти крупных инвесторов для компании, чтобы она могла расти быстрее? Какие у меня были еще варианты? Продать компанию целиком и использовать часть полученных денег на миротворческую миссию? Каковы были мои приоритеты? И какой путь к ним был самым верным?

Я действительно спрашивал себя, стоит ли мне продать компанию и сосредоточиться исключительно на миротворческой миссии на Ближнем Востоке, используя некоммерческое движение OneVoice, основателем которого я являюсь и руководителем которого я остаюсь по сей день. Мой друг и коллега Джим Хорнтел убедил меня продолжать совмещать оба вида деятельности (следуя философии «И») – управлять KIND и работать над OneVoice.

Мой опыт был таков, что по-настоящему хорошо можно делать лишь одно дело, поэтому сначала я решил не следовать совету Джима. Однако он убедил меня, что дипломаты, филантропы и лидеры бизнеса скорее прислушаются ко мне, если я буду генеральным директором успешной компании, а не просто миротворцем, который продал свой бизнес. Я поговорил с друзьями, которые продали свои компании, чтобы заниматься социальными проблемами, и увидел, что многие из них сожалеют о том, что у них нет под рукой бизнес-платформы, которая позволяла бы интенсивнее содействовать глубоким изменениям в обществе. Поэтому я решил остаться с KIND и найти неконтрольных инвесторов для стимулирования роста компании. Рост KIND должен был также открыть для меня новые возможности по строительству мостов между людьми. Компании предстояло стать платформой для реализации моих планов по улучшению нашего общества.

Прежде чем я начал формальный процесс привлечения миноритарных инвестиционных партнеров, одна известная частная инвестиционная фирма обратила на нас внимание и захотела стать нашим партнером. Казалось, это действительно то, что нам нужно, и мы всерьез задумались о том, чтобы заключить с ними сделку. Они хотели купить 20–25 % обыкновенных акций, при которых ко всем инвесторам относятся одинаково. Однако после всестороннего исследования деятельности KIND – после того как они получили доступ к важной информации и сделали нас в какой-то степени зависимыми от их решения – они вдруг решили изменить условия, которые были уже оговорены. Они поставили мне ультиматум, требуя 40 % компании и выпуск привилегированных акций, которые давали бы им дополнительные дивиденды и больший доход по сравнению с обыкновенными акциями. Они также хотели более высокого уровня контроля, который ограничил бы мои возможности управлять компанией.