Соратники или наемники? Как построить процветающий бизнес на человеческих отношениях - Дэниел Любецки

Они озвучили свой ультиматум, когда мы с Мишель отправились на выходные в Санта-Барбару. Это была последняя совместная поездка перед появлением на свет нашего малыша – по плану через три месяца. К сожалению, мне пришлось посвятить весь уик-энд общению с этой инвестиционной компанией, отвечая на телефонные звонки и электронные письма. «Мы отказываемся от сделки, если вы не примите эти [измененные] условия», – настаивали они на своем.

В те выходные у нас с Мишель состоялось несколько серьезных разговоров. Она была очень обеспокоена: дела у KIND шли хорошо, но мы переживали, как бы рецессия не оказала на компанию негативного влияния. Только что обанкротился банк Lehman Brothers. Сделка принесла бы моей семье 10 млн долларов, и это означало, что мне не только не нужно больше сводить концы с концами каждую неделю, но и можно даже не переживать по поводу оплаты школ и колледжей для моих будущих детей. После этой сделки мы могли бы ожидать, что и другие фонды продемонстрируют свой интерес по отношению к нам, и таким образом начнется расширение нашего бренда. Учитывая финансовую ситуацию в стране, я понимал, что, отказываясь от этой сделки, я, возможно, перекрываю себе путь ко всем остальным подобным сделкам. Эта частная инвестиционная фирма, скорее всего, пыталась воспользоваться возможностями, которые сулил глобальный кризис. Однако это не имело значения. Я считал, что нечестно давить на меня и в последнюю минуту менять условия сделки. Я чувствовал себя обиженным и преданным. Я не мог доверять этой фирме, поэтому я не мог представить ее своим партнером. Мишель поддержала мое решение.

После того как сорвалась вторая сделка, я как мог старался не падать духом. Я говорил себе, что KIND – великолепная компания и что найдутся другие, которые будут счастливы стать нашими партнерами. Я также говорил себе, что не могу продавать компанию или ее часть людям, которым я не доверяю; дело ведь не только в деньгах. Благодаря внутреннему диалогу с самим собой я смог подавить в себе чувство паники.

Когда дело доходит до инвесторов, вы можете получить либо просто деньги, либо так называемые умные деньги.

Находясь на перепутье и пытаясь сделать правильный выбор, я позвонил основателю VitaminWater Дариусу Бикоффу, с которым познакомился благодаря своим старым друзьям Энди и Мелиссе Комарофф. В прошлом году Дариус как раз продал свой бизнес Energy Brands Inc. гиганту Coca-Cola, и я знал, что он сможет дать мне дельный совет.

«Это нормально, что частная инвестиционная фирма требует, чтобы я продал ей привилегированные акции? – спросил я его. – Как ты считаешь?»

«Нет, это неправильно, – ответил мне Дариус. – Тебе лучше заключить сделку с нами». Дариус предложил мне договор по обыкновенным акциям, как я и хотел, при котором все стороны будут равны, потому что их доход будет зависеть от успешности компании. Он представил меня коллективу VMG – частной инвестиционной компании, которая специализировалась на марках потребительских товаров в сфере продукции, полезной для здоровья, а также Майку Рипоулу, который тогда был президентом и движущей силой компании. Дариус, Майк и VMG согласились сформировать группу, чтобы купить неконтрольный пакет обыкновенных акций KIND.

Узнав их как следует во время переговоров, я был рад, что VMG четко и прямо проговаривает условия сделки. Кара Сисселль Роуэл (Kara Cissell Roell) и Майк Моз (Mike Mauze), руководители VMG, с которыми я непосредственно общался, были очень настойчивы, но они всегда держали свое слово и говорили открыто и честно. Я посчитал, что они будут полезны в качестве партнеров, потому что имели солидный опыт в тех сферах, в которых у меня и моей команды его не было. Кроме того, они были настроены на долгосрочное сотрудничество. Они убедили меня, что будут работать над продвижением бренда KIND и его миссии, а также способствовать росту компании. Наконец-то на горизонте появилась сделка, которая могла стать по-настоящему плодоносной.

И хотя мы начали переговоры в конце осени, все стороны выразили желание совершить сделку до конца 2008 г. Наш малыш должен был появиться на свет 22 декабря 2008 г., поэтому мы планировали завершить переговоры и подписать соглашение 19 декабря. Однако утром 18 декабря у Мишель начались схватки. Она как раз была в больнице по делам, поэтому без всякой суматохи ее отвели в родильную палату. Когда мне сообщили, что у нее начались схватки, я отложил переговоры и поспешил в роддом.

Этот опыт был крайне важен для меня. Я ни за что не хотел продолжать переговоры, если мне придется пропустить минуту рождения ребенка. Я был таким умиротворенным. Все вокруг с пониманием и уважением отнеслись к моей ситуации и готовы были сделать все возможное, чтобы завершить оформление документов, несмотря на то что каждая из сторон опасалась, как бы другая не струсила.

19 декабря в 2.26 ночи родился наш сын, которого мы назвали Роман в честь моего отца. Это событие абсолютно затмило собой все финансовые и правовые вопросы, от решения которых, возможно, зависело будущее моей компании. 22 декабря 2008 г. я ненадолго покинул свою семью, чтобы все-таки заключить сделку. После чего я вернулся домой к своему сынишке Роми.

KIND продала треть компании VMG и основателям VitaminWater, и эта сделка принесла нам 45 млн долларов. Я приобрел замечательных партнеров и великолепную структуру. Если бы я продал часть компании конгломерату или другой частной инвестиционной компании, моя финансовая выгода и моя возможность управлять компанией были бы значительно ограничены.

Пятнадцать лет я самостоятельно управлял своим бизнесом – десять лет до запуска KIND и пять лет после этого. Я мечтал о партнере, который смог бы меня научить чему-то, который стал бы моим стратегическим советником. Хотя это может быть довольно тяжело для эго, важно научиться осознавать, как это ценно, когда есть кто-то, способный научить вас чему-то. Вы всегда можете быть провидцем, лидером бренда, но это видение может быть бесценно обогащено вашими партнерами, которые помогут точнее формулировать цели и реализовывать их.

Конечно, иногда мне было сложно следовать этому совету. Когда мои инвесторы вступили в свои права, они стали настоятельно просить меня нанять финансового директора. Зачем нам финансовый директор? Зачем тратить на него ресурсы, когда их можно потратить на расширение бизнеса? У меня уже был преданный член нашей команды Дорис Ривера, которая прекрасно справлялась с бухгалтерией. К счастью, мы с Дорис смогли увидеть разницу между тем, что мы делаем, и тем, что мы должны будем делать в ближайшем будущем, и поэтому я решил прислушаться к совету и позволить Вейну Ву из VMG улучшить наши финансовые отчетные системы, пока мы проводим собеседования в поиске кандидата на должность вице-президента по финансовым вопросам. Дэн Крак был лучшим среди соискателей, и за время роста компании в течение последних шести лет он помог нам увеличить число сотрудников финансового отдела с трех до 50 человек.

Первым заданием Дэна (по совету акционеров) стало проведение аудита и формирование бюджета. В течение многих лет я был единственным, кто заведовал всеми делами компании: я лично выписывал каждый чек, знал о каждом платеже, который мы делали, и не считал, что нам нужно тратить деньги, которые можно инвестировать в продажи и маркетинг, на аудиторские услуги. Я не осознавал, что компания достигла в своем развитии того момента, когда финансовая сторона ее деятельности требует большего контроля и более серьезного отношения. На определенном этапе предприниматель больше не может выполнять все функции. Ему необходимы люди, которые лучше него разбираются в каждом отдельно взятом аспекте работы, в том числе и в финансах. Вам приходится прекращать выписывать чеки, вы должны создать более серьезные системы контроля. Еще важнее, чтобы вы начали рассматривать отдел финансов (а также отдел операций и другие отделы) как не менее важные по сравнению с отделами продаж и маркетинга. Вооружившись аудитом и бюджетом, Дэн смог построить сильную финансовую основу компании, которая сыграла свою роль в нашем успехе и солидном доходе инвесторов KIND.