Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте - Тимур Горяев

И таких ситуаций, когда этот «кладовщик» себя проявлял, было предостаточно. Однажды охрана звонит мне ночью и сообщает: «Нападение на фабрику». Группа лиц, которые себя называют «Наркоконтроль», пытается пролезть через ворота, и что им нужно – непонятно, все пьяные в хлам. Директор по общим вопросам лично с охранниками держит оборону. Это надо себе представить: зима, глухая ночь, непонятно, зачем четверо пьяных невменяемых вооруженных людей, как мартышки, висят на фабричных воротах, сыплют угрозами и размахивают то пистолетами, то удостоверениями. Смешно, но, протрезвев и осознав весь ужас и комизм положения, эти ребятки потом пытались выкупить у нас видеозаписи их ночного подвига. А он тогда так никого на территорию и не пустил.

Этот пэтэушник в итоге с нуля создал в городе профессиональную, образцовую службу охраны, ежедневно проводил с ней учения – да так, что Шойгу отдыхает со своими ребятами.

Кадр четвертый – директор по финансам

Финансовый директор – должность наиважнейшая, и как-то мне все поначалу не везло с ними. Первого своего директора по финансам я переманил из области, посулив очень приличную зарплату. Я тогда рассуждал примерно так: вот этот человек справлялся с огромным комбинатом – он-то точно знает, как настроить мне финансы. Молодой, прогрессивный, современный, читающий умные книжки – красота, а не сотрудник. Но меня быстро стали напрягать две вещи: во-первых, он отвечал на мои простые наивные вопросы о финансовой системе на каком-то птичьем языке, жонглируя терминами, – я ничего не понимал в итоге. И каждый раз при этом он меня залечивал: «Шеф, не волнуйся, все будет как надо». Во-вторых, я заметил, что наша ситуация с обороткой не улучшается, все становится только хуже. Продажи замечательно растут, а денег нет. Смотрю, мы платим все больше и больше налогов и какими-то сложными схемами. Финансовый на это парировал: «Ты что, забыл, в каком государстве живешь? Да налоговая же нас грабит, вон опять налог увеличился…» И все в таком духе.

Я решил сам сесть и разобраться в задачке. Как только я увидел, что мы делаем взаимозачеты с одними и теми же организациями, взял директора по общим вопросам и еще одного здорового парня из охраны и поехал к этим контрагентам. Первая же организация раскололась, сказав, что проводит с нашей компанией «зачеты» и откатывает финансовому директору. И тут сразу стало все понятно.

Когда знаешь, что искать, – искать проще. Я за два дня раскрутил всю цепочку, все схемы, определил участников. Собрал весь материал – не зря же я в институте учился на следователя – и пригласил этого финдиректора к себе в кабинет, где дал ему ровно 24 часа для того, чтобы парень вернул все украденные у компании деньги. Он успел – вернул. А налоговая потом, что очень удивительно, признала, что мы переплатили в бюджет.

После всей этой драматической истории я поставил директору по персоналу задачу найти новенького финансового – такого, который воровать не будет. Искали долго и упорно, но что-то все было не то: иногда даже казалось, что в миллионном городе мы не сможем найти никого на эту интереснейшую работу.

Однажды директор по персоналу заходит ко мне в кабинет и начинает издалека: «Вот, есть один кандидат, даже не знаю, показывать ли тебе… Он очень сильно отличается от других: здоровый, лохматый, на собеседование пришел в лыжном петушке, и при этом у него золотая медаль в школе, красный диплом матмеха УрГУ. И он в свои 24 года такой откуда-то уверенный в себе… Очень быстро поднялся из рядового сотрудника в начальники отдела банка».

Я посмотрел на этого ботаника – все так: выглядит как молодой Эйнштейн, а на успешного финансиста с Уолл-стрит ну вообще не похож. Стал задавать ему вопросы – он отвечает ясно, просто, а главное – уверенно. Именно уверенно, а не самоуверенно. Это была очень подкупающая уверенность человека, который понимает, о чем он говорит, понимает, где границы его знания и незнания. Если я лез в какую-то незнакомую ему сферу, он честно говорил, что не знает, но легко разберется, поймет. Мне казалось, что я разговариваю с таким купцом-старовером, стойким в вере и знающим, что хорошо, что плохо, как надо делать, а как нельзя. В итоге я подумал, что возраст – дело поправимое, опыт – дело наживное, и решил попробовать. Вот так в компании появился финансовый директор без финансового и экономического образования. Я всю жизнь потом благодарил Бога, что вот так неожиданно он послал мне лучшего финансиста в стране.

Кадр пятый – директор по маркетингу

Когда я сел в кресло руководителя «Калины», я был крайне удручен положением дел в кадровом отделе: они работали как будто на советском заводе – людей по анкете пытались куда-то пристроить. А мне нужна была система, которая бы профессионально занималась поиском жемчужин. Старая начальница отдела кадров умудрялась быть в курсе, кто на производстве с кем спит, но совершенно не могла обеспечить методичную работу по подбору хороших сотрудников.

Я тогда пришел к выводу, что неплохо бы на эту позицию поставить умелого психолога, но вот вопрос: где было взять реального психолога в Екатеринбурге в то время? И тут я вспомнил, что в параллельном классе школы, где я учился, был такой парень. Он как раз психиатр по образованию. Психиатр, психолог – да какая разница?! Когда я приехал к нему домой, он что есть сил делал вид, что занимается модной и непыльной работой психоаналитика и вообще доволен жизнью. Работа психоаналитика, может быть, и была непыльной, но я уговорил его попробовать. Он оказался профессионал в своем деле – службу кадров отстроил хорошо и быстро.

Интеллектуалу с огромным потенциалом, ему довольно скоро стало тесно в отделе кадров – я его поэтому стал подключать к маркетинговым вопросам. Вопрос управления выбором – краеугольный в маркетинге, а потому действительно мог бы быть по-настоящему интересен человеку с его образованием. Надавив на эти точки, я попросил его подключиться и разобраться со всем этим. Очень быстро я понял, что как руководитель службы маркетинга он гораздо полезнее, чем кадровик. Мы специально под него сформировали новую структуру, ввели туда бренд-директоров – сделали многое из того, что сейчас нам кажется обыденным и примитивным, а тогда это было для нас настоящим откровением. А теперь этот гений маркетинга работает на «Юнилевер» в их штаб-квартире в Лондоне.

Словом, на момент нашего стартового рывка физкультурник у нас отвечал за продажи, советский химик – за производство, пэтэушник кормил, охранял и строил, математик считал деньги, а психиатр – разрабатывал продукт. Такая вот компания подобралась.

В числе ключевых для любой компании сотрудников есть те, кого в книжках по управлению принято называть звездами. Они достигли безусловных профессиональных высот, осведомлены о том, насколько востребованы рынком и незаменимы в компании. Правда, если говорить о сфере управления, то реально звездных менеджеров очень мало. Тот самый 1 %. И здесь уже – если это действительно звездный менеджер – он стоит и доли в компании, и всевозможных иных привилегий. Но обычно у собственников проблемы не со звездными менеджерами – как раз с ними договариваться легко: они всегда прагматичны, честны и знают, что хотят. Проблем с менеджерами не бывает. Проблемы бывают с креативными звездами – звездами творческих профессий.