Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте - Тимур Горяев

«Нам нравится работать, потому что здесь простые и единые для всех правила» – я такое мнение слышал от многих работников. Хотя и сам был убежден, что комфортная обстановка, где каждому понятно, что делать и что ему за это будет, тоже очень мотивирует. Все знали, что досмотр не проходят всего семь человек – это директора департаментов, за которыми закреплены служебные машины. Все остальные идут через проходную, и всех до единого проверяют. Личных водителей директоров и личные автомобили, если они выезжали без топа, проверяли тоже. Директоров не досматривали по одной простой причине: их сфера ответственности давала такие возможности для злоупотреблений, что вряд ли бы они стали приматывать зубную пасту скотчем к своим лодыжкам. Точно так же все знали, что в столовой все едят одно и то же и директору суп из отдельной кастрюльки не наливают. Ну и наконец, все знали, что если ты хорошо трудишься, то компания это заметит – и тебя поощрят. Мы делали много для того, чтобы даже охранник-контролер на вопрос «Как вы там работаете на “Калине”, в этом концлагере?» мог честно ответить: «Да нормально работаю, потихонечку. Из Турции вон позавчера с семьей приехали. Мне эту путевку на предприятии дали».

Единственная группа сотрудников, которым никакая дополнительная мотивация не нужна, – топы. Смешно же нанимать директора департамента и ломать голову над тем, как его потом мотивировать. У человека головокружительная карьера, под ним сотни и тысячи подчиненных, индивидуальный контракт. Словом, с такой работы сами не уходят, можно только вылететь. Ключевой сотрудник, директор департамента, каждый день видел у себя на столе один документ. Думаю, он очень грел ему душу – «Целевые показатели и бонусы». Там все было расписано – что нужно сделать и какой пряник в конце года за это будет. Если пряник нешуточный, то мотивации больше никакой и не требуется.

Когда компания развивается, входит на новые рынки, особенно западные, очень быстро понимаешь, что профессиональных знаний не хватает – как минимум с иностранными партнерами нужно разговаривать на понятном в этой среде «птичьем языке». Поэтому неизбежно встает вопрос об обучении себя и сотрудников.

Я для себя решил, что образование ради корочек нет смысла даже обсуждать: в корпоративном мире ценятся реальные знания. А реальные знания вам может дать очень ограниченный круг учебных заведений с репутацией и хорошим брендом. Ценник входного билета в такие места начинается со 100 000 долларов, это вещь из разряда «серьезная роскошь». Поэтому учить мне, как работодателю, имеет смысл только тех, кому это пойдет на пользу, поднимет на новый уровень, тех, кто реально формирует скелет и облик компании, то есть ключевых топов. Если образование будет еще одной ступенью у ракеты сотрудника, если он сможет делать свое дело лучше, масштаб его работы увеличится – оно имеет смысл.

Почти все топ-менеджеры, директора департаментов в компании прошли обучение в хороших школах MBA. Если сотрудник владел языком в достаточной мере, он сам себе выбирал бизнес-школу, встраивал обучение в свой производственный план-график и ехал учиться. Даже понимая, что временно они будут отсутствовать на рабочем месте, понимая, что это затраты, мы на такой шаг шли. Мы не играли никогда в игры вроде: если вдруг вы уволитесь, то вам придется компании денежки вернуть. Потому что если вы отправляете за моря и океаны ключевого сотрудника, от которого реально компания зависит, то такая бумажка его не удержит. Ключевого сотрудника можно удержать интересной работой, высокой зарплатой, уважением, дружескими отношениями. Если конкуренты захотят его перекупить – они компенсируют ему все контракты на обучение.

Каждый год Financial Times публикует рейтинги бизнес-школ, если школа не в первой двадцатке – на нее и смотреть не стоит, это деньги на ветер. Если топа интересует конкретный аспект или направление бизнеса – то есть специализация и внутри MBA: интересны финансы – вам в London Business School, привлекают вопросы корпоративного менеджмента – ищите американскую бизнес-школу, они в этом сильны, нужно подтянуть теорию и понять, как взаимодействуют компании и политика, – запишитесь в Лондонскую школу экономики или французскую HEC.

Выбирайте бизнес-школу как театр – посмотрите, кто там звезды. Даже в топовых бизнес-школах уровень профессоров разный – к этому нужно быть готовым, и это не должно на старте никого разочаровывать. И там есть болваны-ботаники, которые тупо начитывают с листа, но есть и живые гении, реальные звезды. И попадание в круг гравитации такой звезды может поменять ваши взгляды в корне и повлиять на судьбу. Это очень цепляет, когда вы слышали, что есть, например, теория банкротства предприятия, а лекции вам читает человек, который эту теорию создал и получил Нобелевскую премию. Не абы кто.

Теоретические аспекты финансов меня всегда утомляли, мне казалось, что все это скучно и безынтересно. Не тянуло. Но мне повезло – лекции по финансам в нашей школе читал Асват Дамодаран, который изменил мой взгляд на этот предмет, я скупил все его учебники, начал читать правильные книжки по финансам как художественные. Способность о сложной материи говорить простым, доступным, ясным языком, распутывать запутанное, теоретическое делать прикладным и полезным – это как раз то, что отличает звезд от простых смертных лекторов. Это очень важно.

В бизнес-школах всегда будут разовые лекторы – действующие бизнесмены. За время моей учебы я послушал реальных состоявшихся миллиардеров, которые специально, являясь друзьями или выпускниками бизнес-школы, приходили в аудиторию. Слова человека, который сам создал бизнес и заработал огромный капитал, увесистее любой лекции любого профессора, который рассказывает про чужие успехи.

Кроме этих успешных людей, огромный интерес у меня вызывали приглашенные специалисты, которые давали неожиданный ракурс привычным управленческим проблемам. Например, когда я учился, перед нами выступал начальник пожарной охраны Нью-Йорка. Его лекция была посвящена вопросу распределения обязанностей в коллективе пожарных. Поскольку пожарная охрана Нью-Йорка считается эталоном в мире – у них высочайшая сложность задач: если в городе небоскребов что-то горит, действительно нужно блестяще выстроить взаимодействие в команде. Пожарные – национальные герои, они все время как на фронте. Главный пожарный рассказывал так убедительно, что я до сих пор помню, как у них отстроена система менеджмента, какие они придумали управленческие технологии для вызовов, которые перед ними ставит суровая жизнь: распределение ролей, обучение персонала, действия в разных нештатных ситуациях – там настолько это отдирижировано, потому что цена ошибки не деньги, а жизнь. Героизма – ноль, потому что на все есть процедура, и они по ней работают. Однажды они должны были тушить сложный пожар и никак не могли понять, где источник задымления. В соответствии с инструкцией они проломили девять стен, прошли насквозь и разрушили два ресторана и несколько офисов, чтобы добраться до очага, – действовали жестко по правилам, никто не побежал открывать двери (создавать тягу) и искать источник вживую. Я не ожидал, что в госструктуре все окажется так четко продумано и оцифровано.