Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте - Тимур Горяев

Я – не Кадди. У Кадди была одна проблема – личная симпатия к Хаусу. И говорить об управлении на фоне служебного романа – бессмысленно. Я бы реагировал реже и вообще время на разговоры с ним не тратил: эта ее попытка воздействовать добрым словом абсолютно бессмысленна и беспомощна. Она напоминает мне мои давнишние обращения к супруге, которая воспитывает ребенка сразу по многим направлениям и очень много от него хочет, причем одновременно: «Не сиди!», «Не пачкайся!», «Не бегай!», «Не кричи!» и т. д. Когда ребенок слышит очень много разнообразных ограничений, а они ничем серьезным для него не подкреплены, для него все это превращается в управленческий белый шум, к которому он и так привык. Если есть постоянный бубнеж в его адрес – это лишь значит, что все идет как обычно. Это сигнал, что все в порядке, мама рядом.

Шумом управленческих целей не достичь. Это трата нервной энергии на пустое. Это распространено, и многие начальники приучают подчиненных к тому, что на рабочем месте все время орут, все время грозят. Подчиненные привыкли, что начальник – шумный дурак, пытаться вникнуть в то, что он там кричит, они даже и не стараются. Ну кричит и кричит. Ну формат отношений у нас такой, вот не повезло-то.

Управленческие действия должны быть экономными, точными и – самое главное – однозначными. Подчиненный должен понять, что вас конкретно не устраивает и что конкретно ему за это будет, если это повторится. Это не обязательно увольнение, расстрел, депремирование. Достаточно, чтобы он понял, что вы им недовольны. Понял, чем конкретно вы недовольны, понял, что он сделал неправильно. Должна быть простая ясность в этих отношениях – но с Хаусом это сложно. Потому что он большую часть времени ведет себя неправильно и непредсказуемо.

От меня бы Хаус сбежал. Потому что я верю только в результат. И тут главное понять: оценка клиники как большого бизнес-учреждения – насколько она зависит от личных достижений Хауса? Какая доля в ее финансовом успехе обеспечивается им? Сопоставимы ли управленческие затраты с его результатом? Это ведь иллюзия, что нет Хауса – нет диагностического результата. С точки зрения этики отношений он молодец, он спасает жизни. Но если я – управленец в этой клинике и я отвечаю за ее финансовые показатели, да мне будет плевать, кого он там спасает. Пусть даже и американского президента.

Да, он спас человека, но какое это отношение к бизнесу имеет? Спас – и молодец. Может гордиться собой. Но меня интересует статистика, а с точки зрения статистики Хаус ничего не привносит. Пользы для клиники, чтобы терпеть этого поганца, нет. Доля спасенных им теряется в цифрах, а с точки зрения головняков, которые он создает, его статистика зашкаливает: управленческие затраты – раз, деньги на адвокатов – два, репутационные риски – три. Выработка Хауса – самая маленькая в этой больнице. Он занимается тем, кем хочет, и тогда, когда хочет. Плюс отвлекает несколько специалистов, которые тоже могли бы работать. Если бы он создавал что-то принципиально новое в компании, занимался, скажем, новыми технологиями в диагностике, создавал то, чего еще нет у конкурентов, – я бы это понял. Но этого же ничего нет. Он демонстрирует яркие способности своего ума, который может выдавать уникальные результаты, сопоставляя несопоставимое, – прекрасно: кроме наследников спасенного пациента, все довольны. Дальше-то что?

Конечно, мы сейчас говорим о кукольных персонажах. Как персонаж Хаус хорош, он – главный фактор успешности фильма: зритель считывает его как актера, который больше, чем персонаж. Помните, как говорил Шрек: «Я как лук, я многослойный». Здесь то же самое: Хью Лори – лук, у него много слоев – поэтому нам и интересно. Если бы он был простым целлулоидным красавчиком, ну полюбовались бы мы им, а завтра забыли. Но если переводить все в плоскость реальных взаимоотношений в коллективе и компании, то скажу, что – по крайней мере мне – не приходилось встречаться с такими стойкими в ереси подчиненными. Опыт подсказывает, что при желании до каждого можно достучаться: если есть необходимость скорректировать поведение ценного для компании сотрудника – это только вопрос управленческих затрат.

На Западе есть хороший термин «радиоактивный работник». Такой работник соответствует формальным профессиональным требованиям, он умеет и знает, как выполнять свою работу, но при этом вокруг себя создает поле недовольства, дезориентирует окружающих, отнимает управленческое время, – словом, он некомфортен организации в целом и руководителю в частности. Практика показывает, что «радиоактивные» люди не меняются, их бессмысленно перевоспитывать, да и цель бизнес-структуры не в том, чтобы воспитывать, а в том, чтобы достигать бизнес-результатов. Поэтому от «радиоактивных» сотрудников надо избавляться немедленно. Чтобы те, кто остался, свои нервы и усилия тратили на выполнение производственных заданий и желательно получали от этого удовольствие. Потому что, если вы ставите амбициозные цели, это автоматически значит, что задачи, которые вы решаете, интересны, они будят интеллект, требуют новых знаний, новых подходов, значит, люди будут работать с удовольствием.

Я помню лица многих иностранцев, которые приезжали в концерн и охреневали, когда кто-то им проводил экскурсию по предприятию. Точно так же были удивлены все те, кто еще в советские времена видел эту фабрику: они-то ожидали увидеть темные коридорчики, а видели европейского уровня производство, где все сверкает, люди в цехах ходят в стерильной одежде, а главное – все работают и улыбаются…

Меня сотрудники интересовали, только когда они находились на рабочем месте, что происходит за воротами производства – не мое дело. Но на территории концерна все должны были работать – и работать так, чтобы достигать результатов и стремиться быть лучшими в своем деле. Поэтому мы долго шли к такой системе мотивации, которая бы позволила компании достигать своих целей, а сотрудникам – быть удовлетворенными.

В основу всей общей мотивации был заложен тот самый принцип должностного приоритета. А что такое должностной приоритет по самой своей сути? Это тот продукт, который компания в итоге покупает у сотрудника или целого подразделения. Когда мы поняли, какой результат (не процесс!) компания покупает, мы разработали систему мотивации, которая поддерживала само стремление сотрудников этот результат выдавать.

Любая компания может посчитать, во сколько ей этот результат в виде папочки с документами, чистого пола или сваренного борща в столовой обходится. Как только вы посчитаете, сколько именно стоит каждый результат, вы сможете к приоритетам привязать фонд оплаты.

Каждому отделу, цеху, департаменту мы объявили его стоимость: то, за сколько мы готовы были покупать результат их деятельности. Мы не запрещали никому более эффективно работать, а потому, если отдел мог это же действие качественно выполнить меньшим количеством людей, фонд оплаты не уменьшался. Помните, как говорили пираты: меньше братьев – больше на брата. Я еще не видел случая, чтобы эта нехитрая истина не сработала.