Несведущий маэстро. Принципы управления шести великих дирижеров XX века - Лари Блум

Именно поэтому Клайбер стал отличной моделью для менеджеров компании Merck. Они видели, как он доверяет музыкантам, какую высокую планку для них устанавливает, видели его радость, когда все в равной степени участвовали в создании конечного продукта. Руководитель любой организации должен воплощать эти ценности, а у Клайбера они буквально отражались на лице. Но улыбки бывают искренние, а бывают и не очень, и люди прекрасно понимают, когда ими манипулируют. Поддельный энтузиазм не пройдет. Радость же Клайбера неподдельна. Он радовался не только за себя, но и за своих музыкантов и слушателей. Притворный энтузиазм попросту непрактичен. Но еще менее практично, даже убийственно для бизнеса, – неверно истолковывать процесс.

Давайте рассмотрим удачные совместные проекты в стиле Клайбера, в том числе применение его практики полного доверия партнерам, вовлечения их в работу путем постановки сложных задач непосредственно в процессе деятельности и предоставления возможности каждому сделать самостоятельный вклад. Вот история из моей жизни: рассказ о том, как мне пришлось работать со сложной аудиторией. Она наглядно демонстрирует, к каким положительным результатам приводит разделение ответственности.

Мы выступили организаторами программы «Знакомство с классической музыкой» для учеников средних и старших классов, подростков 13–15 лет. Короче, это были дети, пребывающие в самом сложном возрасте, те, с кем, как принято считать, совершенно невозможно общаться на тему классической музыки. Если привести в класс оперного певца, они просто покатятся со смеху. Что поделать – это же очень смешно! Вот я и стал ломать голову, как привлечь их внимание и подготовить к посещению запланированного полноценного концерта. Я решил познакомиться со всеми ребятами – со всей тысячей человек, – разбив их на группы по двести.

Я начал свое выступление со слов: «Послушайте, ребята, я провожу исследование разных стилей преподавания. Мы собираемся пригласить новых учителей в вашу школу, и мне нужны эксперты – люди, которые уже девять-десять лет по пять-шесть часов в день сидят за партой и наблюдают за работой учителей. Вы знаете таких людей?»

Они сразу смекнули, что для меня они – не детишки, которых я пришел поучать, а эксперты, чье мнение высоко ценится. Это были неглупые дети: если бы я попытался их обмануть, они не стали бы сотрудничать.

Я попросил учителей сесть в задние ряды, а не патрулировать проходы между партами. Если кто-то нарушал дисциплину, дети сами одергивали нарушителя, так как он мешал прежде всего им, а не учителю. Наступила тишина. При этом я вовсе не отрекся от своего авторитета: я все еще был там, заведовал платформой и пространством для дискуссии. Но поскольку я честно не имел понятия о том, что им нравится и не нравится, я с искренним интересом и признательностью выслушивал мнение каждого. Ответы ребят заставили меня задуматься. Кто-то сказал, что предпочел бы учителя вроде Мути для предмета, который им не нравится (скажем, алгебры), но который все равно нужно учить для поступления в университет. То есть учиться пришлось бы вопреки себе. Идея учиться у Мути не приводила их в восторг, но они понимали, что у обучения под его началом будут практические результаты. Один ученик заметил: «Если бы я учился у Мути, то улучшил бы успеваемость и повысил шансы поступить в колледж. Но сдав последний экзамен, я в ту же минуту сжег бы все тетради и никогда больше не вспоминал бы об этом предмете!» Большинство же сделали вывод, что если бы им пришлось изучать будущую профессию или предмет, которым они собирались бы заниматься всю жизнь, они бы выбрали Клайбера.

Через несколько дней те же ребята пришли в концертный зал, где я выступал с симфоническим оркестром Хайфы. Я снова попросил учителей не патрулировать проходы и не следить за учениками – в этом не было необходимости. Во время сложного первого акта Героической симфонии Бетховена, длившегося 16 минут, – как и на протяжении остальной части программы – никто не шумел и не смеялся. Ребят пригласили участвовать в решении проблемы, их опыт признали, к их вкладу отнеслись с уважением, и они отреагировали соответственно.

И напоследок – личная история о том, как «контроль потока» Клайбера можно применить в повседневной жизни. Вы наверняка обращали внимание, как небольшой сдвиг в восприятии влияет на общую картину. Много лет я ужасно злился на мотоциклистов в нашем местном парке: те маневрировали в толпе, ужасно шумели в тихом зеленом районе и представляли опасность для играющих детей. Я бросался им под колеса, вынуждал остановиться, кричал и спорил, однажды даже затеял драку, но все было бесполезно. Последнее слово всегда оставалось за ними: они просто уезжали, оставляя меня кипеть от злости в облаке выхлопных газов.

Как-то раз я увидел полицейского, прогуливающегося по парку, – редкое зрелище. И у меня возникла гениальная идея: когда я в следующий раз увижу мотоциклиста, то подам сигнал и со встревоженной и сочувственной улыбкой скажу: «Кажется, там, за деревьями, полицейские… И они устроили засаду на нарушителей дорожного движения». Мотоциклист сначала удивится, потом поблагодарит меня от всей души и поспешит убраться из парка. Если я сделаю это раз сто, слух о засаде распространится, и полный успех гарантирован. И действительно, меня ждал прекрасный результат: люди в парке были счастливы, так как я избавил их от опасности. Бывшие нарушители также остались довольны: они же знали, что по правилам не должны находиться в парке, и были рады, что на правила им указал не полицейский, который мог бы их оштрафовать. А главное, я был доволен, потому что действовал не из злости, а из дружелюбного желания помочь.

Эта маленькая победа примечательна, потому что все участники процесса руководствовались отнюдь не идеальной мотивацией. Люди меняют свое поведение вовсе не потому, что «узрели свет» и поняли, как вести себя правильно и красиво: все участники руководствовались эгоистичными интересами, и все в итоге остались довольны. Классическая беспроигрышная ситуация. Глядя на танцующего Клайбера, его увлеченных музыкантов и восторженную аудиторию (готов поспорить, даже призрак покойного композитора радовался, слушая, как исполняют его музыку), мы понимаем, что залог успеха любого совместного предприятия – общее звучание всех голосов и интересов, удовлетворение индивидуальных потребностей каждого и активная, хоть и не всегда осознанная, взаимная поддержка и поощрение. Это и есть высшее проявление таланта руководителя, за который так высоко ценят Клайбера.

В середине выступления он мог опустить палочку и продолжить дирижировать, а точнее, разговаривать с оркестром исключительно мимикой – движениями глаз и бровей, рта, носа, лба. Погруженный в диалог, радующийся взаимодействию, он не ограничивался толкованием музыки как процесса и отправлялся на поиски ее смысла. Этот поиск он воспринимал как мотивацию для личностного роста – индивидуального и коллективного – и обретения полной творческой самостоятельности. Для меня Бернстайн – образцовый пример лидера, который не только меняет организацию к лучшему, но и улучшает качество работы и жизни тех, кто в ней состоит.

Ленни Бернстайн стал первым дирижером, достигшим звездной славы: о нем знали далеко за пределами концертных залов, где исполнялась классическая музыка. (Разве какой-то другой дирижер стал бы героем «Радикального шика» Тома Вульфа[24]?) Он также был гениальным композитором, пианистом и педагогом и величайшим пропагандистом классической музыки всех времен. Первый музыкальный руководитель Нью-Йоркской филармонии, рожденный в Америке, и самый молодой руководитель за всю ее историю, Бернстайн был необыкновенным дирижером. Но даже если вы никогда не видели, как он спрыгивает с подиума и обнимает концертмейстера, вы наверняка хоть раз насвистывали его мелодии из бродвейских мюзиклов «Вестсайдская история» и «Увольнение в город». Держу пари, именно он и его серия телепрограмм «Концерты для юношества» заставили вас понять Пятую симфонию Бетховена.