The Ride of a Lifetime: Lessons Learned from 15 Years as CEO of the Walt Disney Company - Robert Iger;

маркетинге и распространении пяти фильмов. История игрушек" была выпущена в 1995 году в рамках предыдущего соглашения. Это был первый полнометражный цифровой анимационный художественный фильм - сейсмический творческий и технологический скачок - и он собрал по всему миру около 400 миллионов долларов. За "Историей игрушек" последовали еще два успеха: A Bug's Life в 1998 году и Monsters, Inc. в 2001 году. В совокупности эти три фильма собрали по всему миру более миллиарда долларов и утвердили компанию Pixar в качестве будущего анимации в то время, когда Disney Animation начала терпеть поражение.

Несмотря на художественный и финансовый успех фильмов Pixar, между двумя компаниями (в основном между Майклом и Стивом) возникло напряжение. Когда была заключена первоначальная сделка, Pixar все еще была стартапом, и у Disney были все рычаги влияния. Pixar многое уступила в сделке, включая право собственности на все права на сиквелы своих фильмов.

По мере роста их успеха и статуса неравная динамика между двумя компаниями начала грызть Стива, который ненавидел, когда кто-то пытался помыкать им. Майкл был больше сосредоточен на специфике заключенной сделки и, казалось, не замечал или не обращал внимания на чувства Стива. Ситуация ухудшалась по мере разработки "Истории игрушек 2". Первоначально предполагалось, что фильм будет выпущен сразу на видео, минуя кинотеатры, но когда ранние версии фильма потребовали больше производственных ресурсов, обе компании пришли к выводу, что сначала его следует выпустить на большой экран. Фильм собрал почти 500 миллионов долларов по всему миру, после чего начались споры по контракту. Pixar утверждала, что фильм должен быть засчитан в счет пяти фильмов Disney, а Майкл отказался, поскольку это был сиквел. Это стало еще одним предметом разногласий между Майклом и Стивом.

По мере того как репутация и влияние Pixar росли с каждым выпуском, росло и напряжение в отношениях с Disney. По мнению Стива, он и Pixar заслуживали большего уважения со стороны Disney, и он хотел, чтобы контракт отражал изменение рычагов влияния. Он также считал, что, поскольку они затмили Disney как в творческом, так и в коммерческом плане, Disney должна была обратиться к ним за творческой помощью. Вместо этого, по его мнению, Майкл всегда относился к ним как к меньшему партнеру в отношениях, студии по найму, что он воспринял как огромное оскорбление.

Майкл чувствовал себя не менее неуважаемым. Он и другие сотрудники Disney считали, что они были гораздо больше, чем просто молчаливыми партнерами в создании фильмов, и что Стив никогда не воздавал Disney по заслугам. Я не принимал никакого участия в отношениях с Pixar в то время, когда был операционным директором, но было ясно, что Pixar набирает обороты, а Disney их теряет, и этим двум волевым личностям суждено было сразиться друг с другом за первенство.

Так обстояли дела на протяжении большей части 2001 года - наша индустрия менялась с ослепительной скоростью; напряженность в отношениях между Майклом и Стивом угрожала будущему жизненно важного партнерства; череда кассовых провалов привела к потере веры общественности в Disney Animation; падение рейтингов ABC; совет директоров, который только начинал обращать внимание и сомневаться в лидерстве Майкла.

Затем наступило 11 сентября, которое изменило мир и бросило нам вызов так, как мы и представить себе не могли. В то утро я встал на рассвете, тренировался дома, когда поднял глаза от телевизора и увидел сообщение о том, что самолет только что врезался в одну из башен-близнецов. Я прервал тренировку, пошел в другую комнату и включил телевизор, чтобы увидеть, как второй самолет врезался в башню. Сразу же я позвонил президенту ABC News Дэвиду Вестину, чтобы узнать, что ему известно и как мы планируем освещать эти события, которые разворачивались на наших глазах. У Дэвида было мало информации, но, как и все крупные новостные организации, мы разбросали сотни людей по разным направлениям - в Пентагон, Белый дом, нижний Манхэттен - чтобы попытаться понять, что происходит.

Я поспешила в свой офис и по дороге позвонила Майклу. Он еще не видел новостей, но когда он включил телевизор, мы поделились своими опасениями - что Дисней тоже может стать мишенью. Мы приняли решение немедленно закрыть Walt Disney World в Орландо и опустошить парк, а Диснейленд вообще не открывать. Остаток дня я провел, координируя наши действия по различным направлениям: часами говорил по телефону с ABC News, убеждался, что все наши сотрудники в безопасности, разрабатывал стратегию безопасности в наших парках на ближайшие дни и в целом пытался помочь людям сохранять спокойствие в это самое тревожное время в нашей жизни.

Среди многочисленных последствий терактов было глобальное снижение темпов роста туризма, которое продолжалось еще долгое время после 11 сентября. Воздействие на бизнес Disney было разрушительным. Фондовый рынок в целом резко упал, и компания Disney потеряла почти четверть своей стоимости в течение нескольких дней после терактов. Затем наш крупнейший акционер, семья Басс, была вынуждена продать огромное количество акций Disney - 135 миллионов акций на сумму около 2 миллиардов долларов - для покрытия маржинального требования, что вызвало еще одно резкое падение стоимости акций. Компании по всему миру еще некоторое время пытались прийти в себя, но наши проблемы накапливались, и это стало началом долгого скатывания в противоречия и раздоры как для Disney, так и для Майкла.

Во многих отношениях он справлялся с предстоящими неприятностями достойно и стоически, но невозможно было не стать жертвой пессимизма и паранойи, когда стресс становился все более интенсивным. Иногда я брал трубку, и Майкл говорил, что он только что был в душе, или в самолете, или в разговоре за обедом и был убежден, что что-то, что мы делаем, потерпит неудачу, кто-то нас обгонит, какая-то сделка сорвется. Он буквально говорил мне: "Небо падает", и со временем чувство обреченности и уныния стало пронизывать компанию.

У Майкла было много веских причин для пессимизма, но как лидер вы не можете передавать этот пессимизм окружающим вас людям. Это разрушительно для морали. Это отнимает энергию и вдохновение. Решения принимаются в защитной, оборонительной позе.

Природный пессимизм Майкла часто работал на него, до определенного момента. Он был мотивирован отчасти страхом перед бедой, и это часто подпитывало его перфекционизм и успех, хотя это не очень полезный инструмент для мотивации людей. Иногда его опасения были оправданы, и было правильно их устранить, но часто его держало в своих тисках некое свободно плавающее беспокойство. Это было не единственное состояние Майкла. Он также обладал природной жизнерадостностью, которая