The Ride of a Lifetime: Lessons Learned from 15 Years as CEO of the Walt Disney Company - Robert Iger;

смотрели их в кинотеатре, когда были маленькими, и теперь могли играть в них дома для своих детей. Это стало миллиардным бизнесом. Затем в 1995 году произошло приобретение Cap Cities/ABC, которое дало Disney большую телевизионную сеть, но, что самое важное, принесло ESPN и его почти сто миллионов подписчиков в то время. Все это свидетельствует о том, что Майкл был удивительно креативным мыслителем и бизнесменом, и он превратил Disney в современного гиганта индустрии развлечений.

После того как он назначил меня вторым номером, мы разделили наши обязанности, передав ему основной контроль над студией Walt Disney, а также над парками и курортами, в то время как я сосредоточился на медиасетях, потребительских товарах и Walt Disney International. За исключением анимации, к которой он меня не подпускал, Майкл предоставил мне доступ к большей части своего мышления и принятия решений. Не будет преувеличением сказать, что он научил меня видеть так, как я не умел раньше. У меня не было опыта творческого процесса, связанного со строительством и управлением тематическим парком, и я никогда не тратил время на визуальное представление впечатлений посетителей. Майкл ходил по миру взглядом художника-постановщика, и хотя он не был естественным наставником, я чувствовал себя как ученик, следуя за ним и наблюдая за его работой.

За время моей работы в качестве второго номера Майкла мы открыли Disney's Animal Kingdom во Флориде, Гонконгский Диснейленд и California Adventure в Анахайме. Я прошел с ним многие и многие километры до открытия этих парков, а также в уже существующих парках, чтобы понять, что он видит и что постоянно хочет улучшить. Он шел по тропинке, смотрел вдаль и сразу определял нюансы, например, недостаточно пышный ландшафтный дизайн, или заборы, закрывающие важные виды, или здания, которые казались неуместными или не вписывались в стиль.

Для меня это были великие моменты обучения. Я многое узнал о том, как управлять бизнесом, но, что еще важнее, я понял, какой должна быть творческая и дизайнерская суть наших парков.

Майкл также разрешил мне сопровождать его во время многочисленных визитов в Walt Disney Imagineering, расположенный на обширном кампусе в Глендейле, штат Калифорния, всего в нескольких милях от нашей студии в Бербанке. Imagineering был темой многих книг и статей, и самое простое, что я могу описать, это то, что это творческое и техническое сердце всего, что мы строим, не являясь фильмом, телешоу или потребительским товаром. Все наши тематические парки, курорты и аттракционы, круизные суда и объекты недвижимости, все живые представления, световые шоу и парады, каждая деталь, от дизайна костюма актера до архитектуры наших замков - все это дело рук Imagineering. Невозможно переоценить творческий и технический блеск имажинистов Disney. Они художники, инженеры, архитекторы и технологи, и они занимают место и выполняют роль, равных которым нет нигде в мире.

И по сей день я снова и снова поражаюсь их способности представить себе нечто фантастическое, а затем воплотить это в жизнь, зачастую в огромных масштабах. Когда я посещал Imagineering вместе с Майклом, я наблюдал, как он критикует большие и маленькие проекты, рассматривая все - от раскадровок, подробно описывающих впечатления от одного из наших аттракционов, до дизайна каюты на скоро строящемся круизном лайнере. Он заслушивал презентации о предстоящих парадах или рассматривал дизайн вестибюля нового отеля. Что меня поразило, и что оказалось бесценным в моем собственном образовании, так это его способность одновременно видеть как общую картину, так и мельчайшие детали, и учитывать, как одно влияет на другое.

В последующие годы, когда внимание к Майклу усилилось, его часто обвиняли в том, что он деспотичный перфекционист и микроменеджер. Со своей стороны, он говорил: "Микроменеджмент недооценивается". Я склонен согласиться с ним, но до определенного момента. Благодаря моим годам работы на Руна Арледжа, меня не нужно было убеждать в том, что успех или неудача чего-то очень часто сводится к деталям. Майкл часто видел то, чего не видели другие люди, а затем требовал, чтобы это было сделано лучше. В этом был источник успеха его и компании, и я безмерно уважал склонность Майкла к тщательной проработке деталей. Это показывало, насколько ему не все равно, и это имело значение. Он понимал, что "великое" - это часто совокупность очень маленьких вещей, и помог мне оценить это еще глубже.

Майкл гордился своим микроменеджментом, но, выражая свою гордость и напоминая людям о деталях, на которые он обращал особое внимание, он мог показаться мелочным и несерьезным. Однажды я видел, как он давал интервью в холле отеля и сказал репортеру: "Видите вон те лампы? Это я их выбрал". Это плохой вид для генерального директора. (Я должен признаться, что несколько раз ловил себя - или был пойман - на том же самом. Зения Муха сказала мне так, как может только она: "Боб, ты знаешь, что сделал это, но миру не нужно об этом знать, так что заткнись!").

В начале 2001 года каждая компания, работающая в сфере медиа и развлечений, чувствовала, что земля уходит из-под ног, но никто не был уверен, в какую сторону бежать. Технологии менялись так быстро, и разрушительные эффекты становились все более очевидными и вызывали беспокойство. В марте того года компания Apple выпустила свою программу "Rip. Смешать. Burn.", заявив всему миру, что после покупки музыки ее можно копировать и использовать по своему усмотрению. Многие люди, в том числе и Майкл, увидели в этом смертельную угрозу музыкальной индустрии, которая вскоре станет угрозой для телевидения и киноиндустрии. Майкл всегда был убежденным защитником авторских прав, часто высказывался по вопросу пиратства, и реклама Apple действительно беспокоила его - настолько, что он публично выступил против Apple, дав показания в сенатском комитете по торговле о том, что Apple грубо нарушает закон об авторском праве и поощряет пиратство. Это не понравилось Стиву Джобсу.

Это было интересное время, и оно ознаменовало то, что я считал началом конца традиционных СМИ, какими мы их знали. Меня очень заинтересовал тот факт, что почти каждая традиционная медиакомпания, пытаясь определить свое место в этом меняющемся мире, действовала скорее из страха, чем из смелости, упорно пытаясь построить оплот для защиты старых моделей, которые не могли выжить в условиях происходящих морских перемен.

Стив Джобс, который не только руководил компанией Apple, но и был генеральным директором Pixar, нашего самого важного и успешного творческого партнера, стал олицетворением этих перемен. В середине 90-х годов компания Disney заключила с Pixar соглашение о совместном производстве,