Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели - Деннис Шервуд

Вторая причина в том, что при составлении диаграммы, где указаны типы связи, реальный процесс помогает вам понять структуру и лежащие в ее основе причины и динамику происходящего. Усиливающие петли принципиально отличаются от уравновешивающих, и вы должны интуитивно чувствовать это. Но если в процессе вы не расставили П и О, вы не сможете определить тип петли, и ситуация только усложнится.

Начинающие выполнять упражнения по системному мышлению обычно полны уверенности: «Конечно, я смогу, это легко!» Затем они посещают несколько семинаров, узнают много нового и начинают составлять диаграммы. И тут впадают в ступор. Диаграммы становятся все более запутанными, и становится трудно понять, что происходит.

Но это неудивительно. Руководить бизнесом сложно, поэтому и отразить его, частично или полностью, тоже сложно.

Со сложностями можно справиться, но только проявив усердие. Не сдавайтесь и не останавливайтесь. Посмотрите, что будет, если вы опустите больше подробностей, попробуйте выявить концепцию более высокого уровня, включающую все, что находится на более низком уровне.

Вы отправите в мусорное ведро множество диаграмм, но в конце концов получите ту, что будет работать. Кстати, на многие из тех диаграмм, что вы видите в этой книге, я потратил недели.

Диаграммы цикличной причинности должны представлять реальность так, как она воспринимается людьми, которым принадлежит система интересов, и отражать их ментальные модели. Если вы работаете над диаграммой и, как вам кажется, движетесь в нужном направлении, проверьте ее на группе коллег и посмотрите, какие ее части соответствуют действительности, а какие нет. Вас должны насторожить фразы вроде «М-м-м-м, понимаю, что вы хотели сказать, но я вижу это по-другому»: возможно, диаграмма не закончена или она отражает только вашу ментальную модель. Однако одни люди видят мир так, а другие иначе, поэтому диаграмм может быть не одна, а две или даже три в соответствии с разными ментальными моделями, принадлежащими разным людям или группам людей.

Если вы оказались в такой ситуации, работайте над двумя, тремя или четырьмя диаграммами параллельно, чтобы отразить реальность так, как ее воспринимает каждая группа людей. Затем, получив одобрение каждой диаграммы соответствующей группой, проведите семинар, на котором члены каждой группы представят свои диаграммы другим группам. Тема семинара: «Мы живем в одном и том же мире или в разных мирах?» Позвольте группам представить свое видение мира и посмотрите, что получится. Будет много споров и дискуссий, и вы услышите, как люди говорят: «Правда? Никогда не думал об этом» и «Я вижу это так…».

В идеале в конечном итоге вы получите единую диаграмму, содержащую различные элементы из предыдущих диаграмм. А еще лучше, если участники семинара скажут: «Наконец я понял, о чем вы говорили! Как здорово, что мы все смотрим нам мир одинаково!»

Если вам не удалось достичь идеала и единого взгляда на мир, участники по крайней мере получат более конкретное представление о своих разногласиях и их причинах. И это даст им хорошую пищу для размышлений.

Хорошо составленная диаграмма с четким планом, аккуратными стрелками и приятными очертаниями является чрезвычайно мощным средством коммуникации и оказывает гораздо большее влияние, чем неряшливые каракули, исчерченные стрелками, со следами плохо стертых предыдущих записей. Жаль, что процесс типографской печати не позволил мне использовать в диаграммах различные цвета для выделения основных элементов (таких, как политика или главная петля).

Автор, приложивший массу усилий, которые требуются для составления хорошей диаграммы, начинает считать ее произведением искусства и, как любой художник, не желает вносить в нее изменения. Поэтому когда кто-нибудь говорит: «Как насчет?..», авторы очень часто отвечают: «Я понимаю, что вы имеете в виду, но…»

Внутри вас начинается борьба. Ваше интеллектуальное «я» думает: «Да, он прав», а «уставший художник» говорит: «Я не спал полночи, доделывая эту чертову диаграмму, и я не собираюсь ничего в ней менять!»

Тем не менее вы должны ее изменить. Вы не поверите, сколько раз я переделывал диаграммы для этой книги!

Правило 12: не бывает «законченных» диаграмм

Пожалуй, это едва ли не самое главное правило: не бывает законченных диаграмм. Оно относится и к диаграммам из этой книги. Уверен, что у вас есть идеи, как их можно улучшить или расширить. Пишите мне на [email protected]!

Окружающий нас мир сложен, и любая диаграмма, с какой бы проницательностью она ни была составлена, всегда будет выделять одно и пренебрегать другим. Но мир меняется, и то, что было неважно раньше, может стать важным потом. Диаграммы могут меняться. Как и мир вокруг нас, диаграммы цикличной причинности – живые существа.

В этой части мы рассмотрим, как сочетаются и как формируют описание реальных систем основные строительные элементы системного мышления – усиливающая и уравновешивающая петли.

«Как добиться роста нашего бизнеса?» – основной вопрос главы 8. У каждого бизнеса есть усиливающая петля, выступающая стимулятором, с помощью которого он должен непрерывно экспоненциально расти. Но на практике этого не происходит. Почему? Потому что каждая усиливающая петля окружена по крайней мере несколькими уравновешивающими петлями, которые рано или поздно останавливают рост. Что лучше в такой ситуации – «давить на газ» и подпитывать усиливающую петлю или «отпустить тормоза», ослабив ограничения уравновешивающей петли?

В главе 9 рассматриваются две конкретные проблемы и показывается, как системное мышление может помочь в выборе разумного решения. Одна из проблем – продолжение начатой в главе 3 истории телекомпании. Другая вызвана ситуацией, когда организация передает третьей стороне выполнение критически важных операций.