Книга Эффективного Лидера - Михаил Боднарук

Третье — для эффективного развития компетенций сотрудников, а значит эффективности команды, должны быть удовлетворены базовые потребности сотрудников: Физиологические, Безопасность, Принадлежность к группе. И экономить на них нельзя, так как без удовлетворения этих потребностей невозможна профессиональная реализация сотрудников и команды.

Четвертое — высшие потребности Уважение и Самореализация сотрудников и команды — это то, что отвечает за профессиональную реализацию и эффективность сотрудников команды, находится полностью в зоне ответственности руководителя, так как не требует материальной мотивации и удовлетворяется нематериальной.

Пятое — система мотивации команды — это живой механизм и очень важно вовлекать сотрудников в развитие и совершенствование его, поэтому руководителю очень важно находиться в постоянном контакте с командой, чтобы оперативно реагировать на изменение ситуации в команде, особенно в условиях меняющегося рынка и роста компании.

У каждой команды должна быть понятная прозрачная система мотивации, по которой команда понимает принципы деятельности бизнеса и роль каждого в нем.

Технология полевого коучинга

Одним из главных трендов в современном бизнес-образовании — является фокус на личности обучаемого. Обучаемый теперь не объект, а субъект процесса обучения. Основная идея коучинга состоит в том, что знания у человека уже есть и, необходимо, помочь их осознать и правильно использовать.

Сейчас коучинг получил довольно широкое распространение, в основном, в обучении управленцев, что, в общем-то, и вполне понятно, ведь предполагается индивидуальное обучение, а это, конечно же, удовольствие не дешевое.

Но, в некоторых компаниях, пока в основном западных, осознав эффективность коучинга как формы и стиля обучения, была разработана технология «Полевого коучинга», то есть такого коучинга, который можно использовать непосредственно в процессе работы сотрудников, причем всех уровней компании. Такая технология позволяет достичь значительных результатов, к тому же ее можно дополнить уже устоявшимися технологиями — тренингами, семинарами, наставничеством и т. д.

При этом именно сочетание всех этих традиционных технологий с полевым коучингом приносит значительно больший эффект, чем без полевого коучинга.

Это связанно с тем, что Полевой коучинг, позволяет вовремя увидеть зоны развития сотрудника и дать именно ту информационную поддержку, которая необходима ему для достижения большей эффективности.

При этом сотрудник, участвующий в полевом коучинге, не испытывает давления, а получает индивидуальную «консультацию», в кавычках, потому что консультацию он получает от себя, ведь коуч лишь помогает понять, что именно ему нужно. Это, несомненно, воспринимается как внимание и участие, которых так часто не хватает сотрудникам в больших компаниях.

Кроме того, если обычно обучение охватывает тех сотрудников, у которых есть проблемы, то полевой коучинг позволяет дать внимание также и тем сотрудникам, о которых мы обычно забываем, а именно тем, у кого все вроде получается. Но им тоже необходимо внимание, и именно из-за отсутствия этого внимания они ищут его на стороне — у других работодателей. Уходят лучшие, не получив признания. Знакомая ситуация, не правда ли?

Итак, давайте разберем технологию «Полевого коучинга» детально, чтобы понять, как ее правильно внедрить и использовать, и какие моменты необходимо учесть.

Перед тем как перейти к рассмотрению технологии необходимо прояснить важный момент: кто может быть полевым коучем в организации? Здесь похожая ситуация с наставничеством, а именно: коучем можно стать только по желанию, любой насилие недопустимо.

Принципиальное отличие полевого коучинга от наставничества: полевой коуч необязательно должен быть более опытным сотрудником, чем коучируемый. Ведь, как мы помним, в коучинге ответ уже есть у коучируемого, его просто необходимо помочь озвучить и дать правильную, конструктивную обратную связь.

К тому же Полевой коучинг предполагает возможность взаимного коучинга, когда участники меняются местами и вчерашний коуч выступает в роли коучируемого.

Исходя из личного опыта внедрения системы Полевого коучинга в компании, я бы порекомендовал внутренних полевых коучей, именно из-за возможностей взаимного коучинга, повышающего эффект от коуч-сессий. А возможен и вариант перевода в полевые коучи сотрудников компании, для которых эта деятельность становится основной, то есть может получаться такой вариант внутреннего тренера.

Внешние коучи не вполне соответствуют идее Полевого коучинга, так как это удорожает процесс, и к тому же не создается преемственности и системы в компании. Внешнего коуча целесообразно использовать для обучения технологиям будущих внутренних коучей. Кроме того, внешние коучи могут помогать правильному внедрению и последующему аудиту системы. Особенно эффективна технология «Полевого коучинга», когда в компании есть система грейдов сотрудников.

В такой ситуации «Полевой коучинг» воспринимается как помощь в достижении более высокого грейда, и вопрос мотивации к участию в «Полевом коучинге» не возникает. При этом и сам «Полевой коучинг» подстраивается к требованиям грейдов и становить более конкретным и последовательным, а значит и результативным.

Итак, я перечислю этапы «Полевого коучинга» и мы разберем каждый этап по отдельности.

1. Подготовка — 2. Установление контакта — 3. Наблюдение — 4. «Получение» Обратной связи от коучируемого — 5. Предоставление Обратной связи — 6. Выработка плана развития — 7. Помощь в реализации Плана развития.

1. Подготовка. На этом этапе коуч выбирает участника коуч-сессии. И здесь выбор может основываться либо на просьбе руководства помочь тому или иному сотруднику, либо, когда процесс Полевого коучинга уже запущен в компании, на основании предыдущих коуч-сессий. Здесь важно предупредить коучируемого о сроках и времени предстоящего Полевого коучинга.

Так как коуч проводит коуч-сессию в условиях работы сотрудника (в поле), то важно понимать, что на время Полевого коучинга сотрудник, хотя и будет выполнять свою обычную работу, но на час-полтора он будет выключен из нее для проведения коуч-беседы (коуч-сессии).

Сам Полевой коучинг я рекомендую проводить в первой половине дня, чтобы вторая половина дня была уже свободна, и сотрудник мог бы работать как обычно. Тратить целый день на Полевой коучинг, считаю нецелесообразным, так как основные темы (проблемы), для коуч-беседы можно будет увидеть в течение 2–3 часов наблюдения. Дело еще и в том, что для коуч-сессий выбирается для обсуждения максимум один-два навыка.

2. Установление контакта. Чрезвычайно важный этап для эффективного проведения Полевого коучинга. Так как коучу предстоит наблюдать за работой коучируемого сотрудника, важно создать атмосферу доверия между коучем и коучируемым. Поэтому коучу необходимо быть предельно корректным и донести, что его задача не следить за сотрудником, а помочь ему добиться большего. Для этого оговаривается цель Полевого коучинга и объясняется, что это даст коучируемому (например, отработка в ходе полевого коучинга навыка необходимого, для более высокого грейда даст возможность сотруднику претендовать на повышения грейда и т. д.).

3. Наблюдение. Один из важных и сложных этапов. Полевой коуч должен не мешать коучируемому выполнять его работу. Именно принцип невмешательства позволяет понять, что необходимо улучшить в деятельности сотрудника, поэтому важно